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购物网站新观念——赔本经营创佳绩
【中央社华盛顿２月６日电】电子商务时代创业讲求新观念，美国的一家购
物网站去年第一年开张，缔造了１.１１亿美元营业佳绩。这家公司的经营观念听
起来很吓人，它保证售出的商品是全美最低价，有些商品甚至低于成本。
Ｂｕｙ．ｃｏｍ的创办人兼总裁是现年３５岁的布鲁姆，他从１８岁就开始
搞电脑，因特网这几年迅速盛行后，他开始思考这潜在的商机，去年创办了这家
购物网站公司。
这家公司第一年营业额就破了１亿美元，打破康柏电脑创办第一年缔造并保
持了１５年的纪录。目前Ｂｕｙ．ｃｏｍ每天的营业收入超过２００万美元，以
此推估今年该公司将缔造７.３亿美元以上的营业收入佳绩。
根据最新一期《美国新闻与世界报道》周刊的报道，布鲁姆的公司幕后有网
络大亨，如雅虎、Ｅ—Ｔｒａｄｅ等公司集资６０００万美元支持，苹果电脑前
总裁、百事可乐的创办人都是这家公司董事会成员，如今华尔街的大公司都准备
争取这家公司未来上市的股票承销权。
布鲁姆告诉《美国新闻与世界报道》周刊说，他的网站会成功，因为它提供
消费者心中想要的：所有商品保证最低价，因此只要消费者知道这个事实，大家
都会争相上网，到最后道—琼斯指数挂牌的大公司，如宝洁等都会自动上门来要
求做广告。
Ｂｕｙ．ｃｏｍ的经营理念和雅虎起步时的构想很类似，它赚钱的方式不是
找上网的人，而是找希望通过他的网站做广告的大企业。因此它卖的商品即使接
近成本，甚至偶尔低于成本，只要有广告支持还是可以经营的。
目前Ｂｕｙ．ｃｏｍ出售的商品分成六大类：电脑、书籍、录音带、电脑软
件、电子玩具、音乐城。消费者可以发现这个网站所卖的东西，几乎都比美国零
售商品便宜一到二成，但部分销售的电脑硬件属于老旧或即将淘汰的机种，所附
的软件往往也是视窗９５（如需视窗９８要另加钱），因此消费者仍应多方比较
。
物网站去年第一年开张，缔造了１.１１亿美元营业佳绩。这家公司的经营观念听
起来很吓人，它保证售出的商品是全美最低价，有些商品甚至低于成本。
Ｂｕｙ．ｃｏｍ的创办人兼总裁是现年３５岁的布鲁姆，他从１８岁就开始
搞电脑，因特网这几年迅速盛行后，他开始思考这潜在的商机，去年创办了这家
购物网站公司。
这家公司第一年营业额就破了１亿美元，打破康柏电脑创办第一年缔造并保
持了１５年的纪录。目前Ｂｕｙ．ｃｏｍ每天的营业收入超过２００万美元，以
此推估今年该公司将缔造７.３亿美元以上的营业收入佳绩。
根据最新一期《美国新闻与世界报道》周刊的报道，布鲁姆的公司幕后有网
络大亨，如雅虎、Ｅ—Ｔｒａｄｅ等公司集资６０００万美元支持，苹果电脑前
总裁、百事可乐的创办人都是这家公司董事会成员，如今华尔街的大公司都准备
争取这家公司未来上市的股票承销权。
布鲁姆告诉《美国新闻与世界报道》周刊说，他的网站会成功，因为它提供
消费者心中想要的：所有商品保证最低价，因此只要消费者知道这个事实，大家
都会争相上网，到最后道—琼斯指数挂牌的大公司，如宝洁等都会自动上门来要
求做广告。
Ｂｕｙ．ｃｏｍ的经营理念和雅虎起步时的构想很类似，它赚钱的方式不是
找上网的人，而是找希望通过他的网站做广告的大企业。因此它卖的商品即使接
近成本，甚至偶尔低于成本，只要有广告支持还是可以经营的。
目前Ｂｕｙ．ｃｏｍ出售的商品分成六大类：电脑、书籍、录音带、电脑软
件、电子玩具、音乐城。消费者可以发现这个网站所卖的东西，几乎都比美国零
售商品便宜一到二成，但部分销售的电脑硬件属于老旧或即将淘汰的机种，所附
的软件往往也是视窗９５（如需视窗９８要另加钱），因此消费者仍应多方比较
。
低迷市场 新鲜创造 让最挑剔的日本人掏腰包
【台湾《天下杂志》２月１日一期文章】题：日本商品：新鲜创造 疯狂热
卖
原编者按 目前，什么样的商品才能打动最冷漠的日本消费者？从刮胡刀、
减音吸尘器、休闲笔记本电脑，到加高的休闲旅游车，日本企业用什么样的方式
得知消费者的新需求？
回顾消费低迷的１９９８年，在日本有哪些商品畅销？它们是如何产生的？
为什么能打开挑剔的日本消费者的荷包？日本《日经商业周刊》介绍了几个成功
的例子，值得企业参考。
三片刮胡刀
在日本４６０亿日元的刮胡刀市场上，刀具大厂贝印的销售额仅次于Ｓｃｈ
ｉｃｋ，位居第二。
贝印一向将重点放在用后即丢的简便型刮胡刀，大量供货给公共浴池和旅馆
。虽然排名第二，但是在零售店中仍是微不足道的品牌。
为了扭转颓势，贝印曾经在１９９５年推出和对手品牌功能相同的商品，以
低于对手价格一半的策略（５５０日元），试图切入零售市场。
不料在低价策略之下，贝印要销售比对手多一倍的数量，才能有同样的业绩
，苦战气氛日浓。另一方面，压低售价的销售方式，显然引发不了零售商的销售
意愿，最后贝印落得只能在折扣店或大型批发商店铺货。此后，贝印在换刀片式
刮胡刀的市场，只有１—２％的市场占有率。
贝印的商品设计人员于是逆向思考：既然消费者对半价、功能相同的商品不
感兴趣，干脆推出和对手同样价位，但功能强过对手的产品。
这就是１９９８年畅销商品之一的“三片刮胡刀Ｋ—３”，它比一般通用的
两片刮胡刀刮得更干净，售价１０００日元。１９９８年３月一上市，反应果然
不错，第一年预计销售量为刮胡刀２５０万支，刀片１８０万盒（１盒５片），
将为贝印带来４０亿日元的营业收入，预计可以使贝印的市场占有率达到３７％
。
过去，虽然也有厂商尝试生产三片刀，但因为成本问题一直没能商品化。贝
印突破了成本的瓶颈，跑出了第一名。
减音吸尘器
以往“Ｏ×表”是松下电器酝酿新产品时的标准。也就是开发团队用比较法
，比较对手品牌和自我品牌的功能优势，胜过对手的地方就打Ｏ，否则就打×。
Ｏ很多的产品，就成为开发的对象。
开发新产品的手法也有固定模式。通常开发团队从既有的技术出发，开发好
一点、进步一些的商品。例如吸尘器，只要提高一点吸入力量，然后降低一点马
达运转时发出的噪音，就包装成新产品问世。然而，这种改变一点点的手法，碰
上消费低迷时刻，即使挂上新设计的标志，也很难引发消费者的购买欲。
１９９７年４月，松下电器划分所有事业为四大事业领域，其中负责家电产
品的部门，接连推出好几种热门家电产品，例如体积只有一般电锅一半的ＩＨ电
锅、温柔洗衣的离心力洗衣机等。
热门产品连连诞生的动力，来自新上任的松下电器总经理户田一雄。他喊出
“新鲜创造”的口号，作为产品开发的最高目标。
所有开发团队都抛弃以往“Ｏ×表”的方式，而以“新鲜创造”为基准，开
发让消费者“惊喜吓一跳”的商品。
例如开发吸尘器团队的目标是，比一般吸尘器安静１０分贝以上的产品。
为了要“新鲜创造”，吸尘器的开发团队，展开了一场艰巨的挑战。他们重
新检讨、改造吸尘器每一个零件、每一个部分，不放过任何一个可以降低噪音的
地方。例如排气管，以往从后面直接排出，他们就应用汽车消音器的原理，调整
排气管的长度和粗细来达到消音效果。与地面接触的吸嘴部分，也装上直径１.５
厘米的轮子，力求静音效果。在小型化方面，开发团队成功地将马达体积减少１
５％，重量比往常轻１０％。
开发团队苦心设计的成果，音量只有４９分贝，比一般产品降低１３分贝，
人的听觉所感受到的噪音减低６０％。和吸入力量同级的吸尘器相比噪音最低。
同时长度减少一成、重量也减少一成。
市场反应给予松下的开发团队最大的掌声。上市第一个月，销售量比前年同
期成长６２％。
休闲笔记本电脑
紫色的外壳、充电电池装配在连接键盘和显示器的圆轴部分、没有文字处理
和试算表软件，索尼的笔记本电脑ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ５０５，以２４—３１万
日元的售价，在日益降温的电脑市场上刮起一阵销售旋风。
月产１００００台的产量还赶不上订单，索尼在１９９８年３月下旬甚至停
止接单。
根据多媒体综合研究所在东京秋叶原、大阪日本桥、名古屋大须等日本三个
主要电器街的统计，索尼吃下１０％的市场，超越老牌大厂东芝，挤进前５名。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ的外观是由设计索尼明星商品——家用游戏机的一班人
马主导，他们以创造“索尼风格电脑”（娱乐用电脑）为思考原点，上市不久就
给竞争对手带来莫大威胁。去年夏天，夏普、ＮＥＣ和东芝甚至都推出对抗机种
。
不只是外观，内部设计也是决胜因素。和重视商业用途的电脑不同，索尼瞄
准不同的客户层。
看准消费者对休闲活动的需求，设计人员决定放弃文字处理和试算表等商业
用软件，加入可处理数字摄影的画面，以及连动音响和影像机器的软件。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ让消费者快乐地和电脑互动。例如索尼在去年８月推出
的后续机种ＰＣＧ—Ｃ１，配合外接的数字摄影机，来拍摄人物的动作，并搭配
音乐，让人享受电脑科技的乐趣。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ也许不是工作上的利器，但索尼从休闲角度开创一片新
的电脑市场，眼光确有独到之处。
休闲旅游车
日产小型休闲旅游车Ｃｕｂｅ的开发概念明确：向２０多岁的年轻男性提供
一部享受日常生活乐趣的车。
日产在去年２月推出的Ｃｕｂｅ，长度和一般小型车相同，但高度提高，驾
驶座高，视野宽广，增加开车的乐趣，售价１１５万日元。到１１月初，总共销
售１０.１万辆，仅次于丰田的大众车Ｃｏｒｏｎａ，对于近来销售欠佳的日产来
说，很久没有如此的佳绩。
Ｃｕｂｅ的开发团队先后４次制作了实际大小的模型。日产公司的调查显示
，消费者对第３次成品的反应，２０岁到５０多岁的人有七成认为有魅力。照理
说，日产应该满足地进行批量生产。但后来开发团队又对生产据点的员工３００
人进行调查，虽然结果相同，但不少２０多岁的人反应不佳。
为了增加对年轻人的吸引力，开发团队从外观下手，加强两个前车灯中间部
分的设计，带出伶俐精干的感觉；并把原本为了要符合小家庭口味的柔软色调，
改为黑色或单一色系。第４次成品的意见调查，３０多岁和４０多岁以上的人评
价明显下跌，但２０多岁的人评价提高很多。
照往例，日产会选择获得比较广泛支持的第３次成品，但为了坚持最初的开
发概念——２０多岁年轻男性享受生活乐趣的车，日产开发主管出川洋表示，“
最终决定以第４次成品为上市车种”。
消费心理冷却的时刻，企业往往倾向开发迎合各个阶层欢迎的商品。但《日
经商业周刊》指出，这样的商品诉求不清，没有清楚的定位，很可能抓不到任何
一种年龄层的消费者。清楚界定开发概念和客户层，将是唤起消费需求的第一步
。
题图说明 微型车去年小兵立大功，成为各国最畅销的车种。
（法新社）
卖
原编者按 目前，什么样的商品才能打动最冷漠的日本消费者？从刮胡刀、
减音吸尘器、休闲笔记本电脑，到加高的休闲旅游车，日本企业用什么样的方式
得知消费者的新需求？
回顾消费低迷的１９９８年，在日本有哪些商品畅销？它们是如何产生的？
为什么能打开挑剔的日本消费者的荷包？日本《日经商业周刊》介绍了几个成功
的例子，值得企业参考。
三片刮胡刀
在日本４６０亿日元的刮胡刀市场上，刀具大厂贝印的销售额仅次于Ｓｃｈ
ｉｃｋ，位居第二。
贝印一向将重点放在用后即丢的简便型刮胡刀，大量供货给公共浴池和旅馆
。虽然排名第二，但是在零售店中仍是微不足道的品牌。
为了扭转颓势，贝印曾经在１９９５年推出和对手品牌功能相同的商品，以
低于对手价格一半的策略（５５０日元），试图切入零售市场。
不料在低价策略之下，贝印要销售比对手多一倍的数量，才能有同样的业绩
，苦战气氛日浓。另一方面，压低售价的销售方式，显然引发不了零售商的销售
意愿，最后贝印落得只能在折扣店或大型批发商店铺货。此后，贝印在换刀片式
刮胡刀的市场，只有１—２％的市场占有率。
贝印的商品设计人员于是逆向思考：既然消费者对半价、功能相同的商品不
感兴趣，干脆推出和对手同样价位，但功能强过对手的产品。
这就是１９９８年畅销商品之一的“三片刮胡刀Ｋ—３”，它比一般通用的
两片刮胡刀刮得更干净，售价１０００日元。１９９８年３月一上市，反应果然
不错，第一年预计销售量为刮胡刀２５０万支，刀片１８０万盒（１盒５片），
将为贝印带来４０亿日元的营业收入，预计可以使贝印的市场占有率达到３７％
。
过去，虽然也有厂商尝试生产三片刀，但因为成本问题一直没能商品化。贝
印突破了成本的瓶颈，跑出了第一名。
减音吸尘器
以往“Ｏ×表”是松下电器酝酿新产品时的标准。也就是开发团队用比较法
，比较对手品牌和自我品牌的功能优势，胜过对手的地方就打Ｏ，否则就打×。
Ｏ很多的产品，就成为开发的对象。
开发新产品的手法也有固定模式。通常开发团队从既有的技术出发，开发好
一点、进步一些的商品。例如吸尘器，只要提高一点吸入力量，然后降低一点马
达运转时发出的噪音，就包装成新产品问世。然而，这种改变一点点的手法，碰
上消费低迷时刻，即使挂上新设计的标志，也很难引发消费者的购买欲。
１９９７年４月，松下电器划分所有事业为四大事业领域，其中负责家电产
品的部门，接连推出好几种热门家电产品，例如体积只有一般电锅一半的ＩＨ电
锅、温柔洗衣的离心力洗衣机等。
热门产品连连诞生的动力，来自新上任的松下电器总经理户田一雄。他喊出
“新鲜创造”的口号，作为产品开发的最高目标。
所有开发团队都抛弃以往“Ｏ×表”的方式，而以“新鲜创造”为基准，开
发让消费者“惊喜吓一跳”的商品。
例如开发吸尘器团队的目标是，比一般吸尘器安静１０分贝以上的产品。
为了要“新鲜创造”，吸尘器的开发团队，展开了一场艰巨的挑战。他们重
新检讨、改造吸尘器每一个零件、每一个部分，不放过任何一个可以降低噪音的
地方。例如排气管，以往从后面直接排出，他们就应用汽车消音器的原理，调整
排气管的长度和粗细来达到消音效果。与地面接触的吸嘴部分，也装上直径１.５
厘米的轮子，力求静音效果。在小型化方面，开发团队成功地将马达体积减少１
５％，重量比往常轻１０％。
开发团队苦心设计的成果，音量只有４９分贝，比一般产品降低１３分贝，
人的听觉所感受到的噪音减低６０％。和吸入力量同级的吸尘器相比噪音最低。
同时长度减少一成、重量也减少一成。
市场反应给予松下的开发团队最大的掌声。上市第一个月，销售量比前年同
期成长６２％。
休闲笔记本电脑
紫色的外壳、充电电池装配在连接键盘和显示器的圆轴部分、没有文字处理
和试算表软件，索尼的笔记本电脑ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ５０５，以２４—３１万
日元的售价，在日益降温的电脑市场上刮起一阵销售旋风。
月产１００００台的产量还赶不上订单，索尼在１９９８年３月下旬甚至停
止接单。
根据多媒体综合研究所在东京秋叶原、大阪日本桥、名古屋大须等日本三个
主要电器街的统计，索尼吃下１０％的市场，超越老牌大厂东芝，挤进前５名。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ的外观是由设计索尼明星商品——家用游戏机的一班人
马主导，他们以创造“索尼风格电脑”（娱乐用电脑）为思考原点，上市不久就
给竞争对手带来莫大威胁。去年夏天，夏普、ＮＥＣ和东芝甚至都推出对抗机种
。
不只是外观，内部设计也是决胜因素。和重视商业用途的电脑不同，索尼瞄
准不同的客户层。
看准消费者对休闲活动的需求，设计人员决定放弃文字处理和试算表等商业
用软件，加入可处理数字摄影的画面，以及连动音响和影像机器的软件。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ让消费者快乐地和电脑互动。例如索尼在去年８月推出
的后续机种ＰＣＧ—Ｃ１，配合外接的数字摄影机，来拍摄人物的动作，并搭配
音乐，让人享受电脑科技的乐趣。
ＶＡＩＯ ＮＯＴＥ也许不是工作上的利器，但索尼从休闲角度开创一片新
的电脑市场，眼光确有独到之处。
休闲旅游车
日产小型休闲旅游车Ｃｕｂｅ的开发概念明确：向２０多岁的年轻男性提供
一部享受日常生活乐趣的车。
日产在去年２月推出的Ｃｕｂｅ，长度和一般小型车相同，但高度提高，驾
驶座高，视野宽广，增加开车的乐趣，售价１１５万日元。到１１月初，总共销
售１０.１万辆，仅次于丰田的大众车Ｃｏｒｏｎａ，对于近来销售欠佳的日产来
说，很久没有如此的佳绩。
Ｃｕｂｅ的开发团队先后４次制作了实际大小的模型。日产公司的调查显示
，消费者对第３次成品的反应，２０岁到５０多岁的人有七成认为有魅力。照理
说，日产应该满足地进行批量生产。但后来开发团队又对生产据点的员工３００
人进行调查，虽然结果相同，但不少２０多岁的人反应不佳。
为了增加对年轻人的吸引力，开发团队从外观下手，加强两个前车灯中间部
分的设计，带出伶俐精干的感觉；并把原本为了要符合小家庭口味的柔软色调，
改为黑色或单一色系。第４次成品的意见调查，３０多岁和４０多岁以上的人评
价明显下跌，但２０多岁的人评价提高很多。
照往例，日产会选择获得比较广泛支持的第３次成品，但为了坚持最初的开
发概念——２０多岁年轻男性享受生活乐趣的车，日产开发主管出川洋表示，“
最终决定以第４次成品为上市车种”。
消费心理冷却的时刻，企业往往倾向开发迎合各个阶层欢迎的商品。但《日
经商业周刊》指出，这样的商品诉求不清，没有清楚的定位，很可能抓不到任何
一种年龄层的消费者。清楚界定开发概念和客户层，将是唤起消费需求的第一步
。
题图说明 微型车去年小兵立大功，成为各国最畅销的车种。
（法新社）
马贝萨集团成功之路
【墨西哥《金融家报》１月８日文章】题：墨西哥第二大纸尿巾生产企业—
—马贝萨集团
您知道墨西哥婴幼儿每月使用多少一次性纸尿巾吗？
每个婴儿每月的纸尿巾消费平均在４００至５００比索（约４０至５０美元
）之间。此外，在墨西哥，每年消费的纸尿巾大约在４２亿片，而且只有３０％
的人购买这种产品。
不应忘记，一包１４或１６片的纸尿巾，按质量不同要卖１７至３５比索，
而每个婴幼儿每天要使用７至１０片。
这一事实使“奇科拉斯蒂克”、“超级赛克”等名牌纸尿巾的主人——马贝
萨集团决定，不仅要继续占领墨西哥市场，而且要占领所有已向它开放的市场，
如欧洲、亚洲和整个美洲。
冲出墨西哥
该集团生产湿巾、成人纸巾、女用纸巾和创可贴等医用系列产品。但是，除
了上述产品外，作为墨西哥主要出口商之一的马贝萨公司还生产墨西哥药店和主
要的无人售货系统的私人牌子的产品，并向诊所和医院供应产品。
目前，奇科拉斯蒂克牌纸尿巾在墨西哥的销售额居第二位，并正与其他跨国
公司的名牌产品展开激烈的竞争。
马贝萨集团估计，１９９８年它在墨西哥的销售额可达到１.４亿美元，与１
９９７年相比增长４％。１９９９年，该集团的各类纸巾销售会增长１０％左右
。
尽管墨西哥是该集团的主要市场，但它１５％至２０％的产品用于出口，而
且与美国、阿根廷和巴西等国组成了一些战略联盟，以便更好地控制这些市场。
一万美元起家
２０年前，希尔韦托·马林卖掉了一辆汽车，与另一人合作，以一万美元的
资金办起了一家生产女用纸巾的企业。而现在，正以不断更新的产品占领着婴幼
儿的世界。
现任马贝萨集团董事长的马林说：“我们相信，最好的竞争优势之一是技术
投资，而马贝萨集团和它的技术开发部在一次性纸巾的更新方面制定了严格的标
准。”
事实上，他们正是通过奇科拉斯蒂克牌纸尿巾而成为了几个第一：在儿童尿
巾中引进了吸水性极强的胶凝材料（１９８７年），生产出６种不同颜色的产品
（１９８６年），创造了带松紧腰带的三层尿巾（１９８９年），发明了可以减
少垃圾量的紧缩型纸巾（１９９２年）。去年１２月，他们又推出了可以预防和
治疗婴幼儿因尿液造成的皮肤病的纸尿巾新产品。
这后一种发明曾投资５０００万比索（约合５００万美元）。目前，马贝萨
集团在市场的占有率为２６％，而随着这种新产品的问世，占有率将大为增加。
关键是质量
马林说，目前该集团的产品已在中南美洲及欧亚等地区的３５个国家出售。
但是，为了扩大生产，他们已与一些外国企业结成了联盟。
马林多次强调，马贝萨集团的成功主要是依靠产品的质量。为了不断提高各
种产品的质量，该集团１９９８年在科研上注入了８０００万比索的资金。
—马贝萨集团
您知道墨西哥婴幼儿每月使用多少一次性纸尿巾吗？
每个婴儿每月的纸尿巾消费平均在４００至５００比索（约４０至５０美元
）之间。此外，在墨西哥，每年消费的纸尿巾大约在４２亿片，而且只有３０％
的人购买这种产品。
不应忘记，一包１４或１６片的纸尿巾，按质量不同要卖１７至３５比索，
而每个婴幼儿每天要使用７至１０片。
这一事实使“奇科拉斯蒂克”、“超级赛克”等名牌纸尿巾的主人——马贝
萨集团决定，不仅要继续占领墨西哥市场，而且要占领所有已向它开放的市场，
如欧洲、亚洲和整个美洲。
冲出墨西哥
该集团生产湿巾、成人纸巾、女用纸巾和创可贴等医用系列产品。但是，除
了上述产品外，作为墨西哥主要出口商之一的马贝萨公司还生产墨西哥药店和主
要的无人售货系统的私人牌子的产品，并向诊所和医院供应产品。
目前，奇科拉斯蒂克牌纸尿巾在墨西哥的销售额居第二位，并正与其他跨国
公司的名牌产品展开激烈的竞争。
马贝萨集团估计，１９９８年它在墨西哥的销售额可达到１.４亿美元，与１
９９７年相比增长４％。１９９９年，该集团的各类纸巾销售会增长１０％左右
。
尽管墨西哥是该集团的主要市场，但它１５％至２０％的产品用于出口，而
且与美国、阿根廷和巴西等国组成了一些战略联盟，以便更好地控制这些市场。
一万美元起家
２０年前，希尔韦托·马林卖掉了一辆汽车，与另一人合作，以一万美元的
资金办起了一家生产女用纸巾的企业。而现在，正以不断更新的产品占领着婴幼
儿的世界。
现任马贝萨集团董事长的马林说：“我们相信，最好的竞争优势之一是技术
投资，而马贝萨集团和它的技术开发部在一次性纸巾的更新方面制定了严格的标
准。”
事实上，他们正是通过奇科拉斯蒂克牌纸尿巾而成为了几个第一：在儿童尿
巾中引进了吸水性极强的胶凝材料（１９８７年），生产出６种不同颜色的产品
（１９８６年），创造了带松紧腰带的三层尿巾（１９８９年），发明了可以减
少垃圾量的紧缩型纸巾（１９９２年）。去年１２月，他们又推出了可以预防和
治疗婴幼儿因尿液造成的皮肤病的纸尿巾新产品。
这后一种发明曾投资５０００万比索（约合５００万美元）。目前，马贝萨
集团在市场的占有率为２６％，而随着这种新产品的问世，占有率将大为增加。
关键是质量
马林说，目前该集团的产品已在中南美洲及欧亚等地区的３５个国家出售。
但是，为了扩大生产，他们已与一些外国企业结成了联盟。
马林多次强调，马贝萨集团的成功主要是依靠产品的质量。为了不断提高各
种产品的质量，该集团１９９８年在科研上注入了８０００万比索的资金。
图片说明
一位工作人员戴着形似巴西纸钞的道具取悦过往的路人。这是巴西一家金融
机构想出的一项促销噱头。如今雷亚尔不仅要取悦巴西人，最重要的还是要使投
资人对其有信心。（美联社）
机构想出的一项促销噱头。如今雷亚尔不仅要取悦巴西人，最重要的还是要使投
资人对其有信心。（美联社）