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公司受人推崇 关键在于领导
【美国《财富》杂志３月２日（提前出版）一期文章】题：为什么说领导是
重要的？（作者 托马斯·斯图尔特）
本刊评出最受推崇的十大公司。这些公司受人推崇的秘诀是什么？应该说，
使一家公司受到推崇的因素不止一个。但是，如果你必须挑出一个最具决定作用
的因素来，那就非“领导”这一条莫属。
魅力来自千差万别的领导风格
是什么使得通用电气公司成就非凡？“是领导”，自１９７６年──即杰克
·韦尔奇就任通用电气总裁的５年之前──参加该公司董事会的格特鲁德·米切
尔森说。“我参加过好几家公司的董事会，但是，通用电气是与众不同的。它的
独特之处不仅表现在它的高层领导身上，而且表现在培养领导人的机制上。这是
这家公司的突出特点，而这大体上应归功于杰克的眼光。”在韦尔奇的领导下，
通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱超过８亿美元──约为它的研
究与开发费用的一半。该公司着重宣传的是一个体现韦尔奇的眼光的口号。这个
被米切尔森称之为“几乎充满宗教般狂热”的口号就是：“如何预见变化，如何
应付变化，如何使一家各项工作都做得很好的公司发生变化。”
韦尔奇在使通用电气保持为一个大而灵活、利润丰厚的公司的同时，还改写
了管理理论。他在十大公司领导人中可能位居榜首，但他却不是这些领导人的典
型代表。其实，这些领导人也无法以任何典型来代表，而这一点是很重要的。这
些总裁体现着所有可以想象的领导风格。韦尔奇具有好斗性，总是歪着头，向前
伸着下巴，好像在说：“干吧，尽最大的努力去尝试。”如果你这样做了，那他
是再开心不过的。西南航空公司总裁赫布·凯莱赫既喜欢恶作剧，又喜欢与人套
近乎，连公司时钟上都是用“小宝贝”作标志。他曾亲自往飞机上装行李，还为
乘客分发过花生米。他常说，“我对金钱上的事毫无经验。”至于可口可乐公司
总裁道格拉斯·艾夫斯特──“喜怒不形于色”不足以形容此人性格的一个方面
；“金融奇才”又不足以形容其性格的另一方面。
据说，比尔·盖茨对他认为的蠢话必欲痛骂之而后快。强生公司的拉尔夫·
拉森说：“我竭力鼓励手下的人，使他们具有自我价值感和自尊心。我不希望他
们唯我之言是听，我希望他们自己去解决问题。”
成功来自具有共性的领导实质
拉森说：“在我看来，领导完全是一个实质问题，而不是风格问题。”哈佛
大学商学院教授约翰·科特为这句话打了个“Ａ”。研究经理的领导问题达数十
年之久的科特说：“就风格而言，你会发现伟大的领导者之间是有极大差别的。
但是，在风格这层表象的底下──就领导的内容而言──则存在着适用于他们所
有人的共同特点。”科特举出了三个这种共同点，我们可以再加上两点，这样就
构成了“领导者必须做到的五件事”。
第一件，科特说，是“帮助一个集体确定某种明智的方向”。要做到这一点
就必须具有眼光。伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特说：“眼光是极其
难能可贵的东西。他们拥有一种梦想，而且”──关键而微妙的部分在下面──
“这梦想是不会完全成为现实的，这就是他们永不满足的原因。”韦尔奇正在第
四次竞选通用电气公司总裁职位。他第一次竞选时提出的口号是“只能当第一或
第二”，后来是“迅速、简明、自信”，再后是“无疆界状态”，现在是“六Ｓ
”。然而，据巴菲特说，“杰克觉得现在通用电气需要做的事情比他刚来时更多
了”。
第二，科特说，“优秀领导人全都应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确
定的方向而又能发挥作用的伙伴”。拉森说：“你所能行使的权力只能到这个程
度。除非你能想办法促使人们甘愿去作最大限度的贡献，否则便算不上实行领导
。”不错，像盖茨、（英特尔公司的）安迪·格罗夫和韦尔奇这样一些总裁对下
属的要求可能是非常高的。但是，科特说──这是另一个微妙之处──“他们可
能会驱使手下的人取得成果，但是，他们善于用公司应当成为什么样以及为什么
要变成那样等较大的道理来使下属团结起来。他们是不倦的宣讲者，不论是通过
演说、闲谈、聊天还是通过议论的方式来宣讲”。
科特认为领导者的第三个不可缺少的要素是要“能够创造那种赋予人们力量
、鼓励他们实干的条件”。赫布·凯莱赫无疑是此类善于为下属鼓劲的领导者中
最为絮叨的一个，但这决不是毫无用意的喋喋不休。他每一次大肆宣传都是为了
强调他为西南航空公司制定的方针：使飞机成为价格低廉、速度快捷、轻松舒适
的交通工具──这个方针在西南航空公司成立后的头三个月中发挥了如此有效的
作用，竟使从巴尔的摩飞往克利夫兰的乘客人数比前一年同期增加了４５倍以上
。
凯莱赫说：“在我的心目中，气氛所占的比重异常大。”西南航空公司能在
２０分钟内卸完飞机的全部客货，而大多数航空公司需要一小时。“我们的设备
是一模一样的”，这位总裁说。“所不同的是，当飞机向某一登机口靠拢的时候
，我们的人是跑着去迎接它的”。
作为领导者，除了要具备以上三个特质之外，还应当加上一条（这对实业界
巨子们尤其必要）：善于分配资本。大家都知道这是总裁的职责，而且是一项重
要的职责，但是，借助一点数学知识就能使我们看清它究竟多么重要。比方说，
一家公司的股本获得了２０％的收益。它每年付给股东５％的红利，１５％用于
再投资。对这１５％的部分以复利计算，５年后这位总裁所作的自有资本投资就
比他刚来时公司的全部原有资本还多了。德尔塔咨询集团负责人戴维·纳德勒（
他是像施乐公司的保罗·阿莱尔和朗讯公司的亨利·沙赫特这样一些领导人的密
友）说：“重要的不仅在于收益，而在于你如何处理这些收益。”
资本分配既是一门学问又是一种艺术。精通这门学问的专家阿尔弗雷德·拉
帕波特十分崇尚这种艺术，他问道：“如果一项极好的项目包含在一种糟糕的战
略之中，那它又有什么用处？”不论资金投放在房地产中，还是投放在创意中─
─现在越来越多的是投放在创意中──只要战略分配是正确的，其余的就好办多
了。
在领导人必须做到的事情的单子上还应当加上一条，而这一条正是你的经纪
人认为投资者不该做的事情：“坠入情网”。优秀的总裁首先要热爱自己的企业
。这些领导人具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点。作为投资家的巴菲特
说：“要找一位热爱他的企业的领导人。”作为总裁的巴菲特说：“我的高尔夫
球打得像老虎伍兹一样棒。但是，如果伯克希尔公司的经营情况不好，我是不会
开心的。”米切尔森说，１７年来，“我从未看到杰克感到厌倦或懈怠──从来
没有。他认为他是活在世上的最幸福的人。”这话对凯莱赫来说更是加倍地正确
：“我爱它，我爱它──我确确实实爱它。”
图片说明：惠普公司总裁普拉特（美联社）
迪斯尼公司总裁艾斯纳（美联社）
重要的？（作者 托马斯·斯图尔特）
本刊评出最受推崇的十大公司。这些公司受人推崇的秘诀是什么？应该说，
使一家公司受到推崇的因素不止一个。但是，如果你必须挑出一个最具决定作用
的因素来，那就非“领导”这一条莫属。
魅力来自千差万别的领导风格
是什么使得通用电气公司成就非凡？“是领导”，自１９７６年──即杰克
·韦尔奇就任通用电气总裁的５年之前──参加该公司董事会的格特鲁德·米切
尔森说。“我参加过好几家公司的董事会，但是，通用电气是与众不同的。它的
独特之处不仅表现在它的高层领导身上，而且表现在培养领导人的机制上。这是
这家公司的突出特点，而这大体上应归功于杰克的眼光。”在韦尔奇的领导下，
通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱超过８亿美元──约为它的研
究与开发费用的一半。该公司着重宣传的是一个体现韦尔奇的眼光的口号。这个
被米切尔森称之为“几乎充满宗教般狂热”的口号就是：“如何预见变化，如何
应付变化，如何使一家各项工作都做得很好的公司发生变化。”
韦尔奇在使通用电气保持为一个大而灵活、利润丰厚的公司的同时，还改写
了管理理论。他在十大公司领导人中可能位居榜首，但他却不是这些领导人的典
型代表。其实，这些领导人也无法以任何典型来代表，而这一点是很重要的。这
些总裁体现着所有可以想象的领导风格。韦尔奇具有好斗性，总是歪着头，向前
伸着下巴，好像在说：“干吧，尽最大的努力去尝试。”如果你这样做了，那他
是再开心不过的。西南航空公司总裁赫布·凯莱赫既喜欢恶作剧，又喜欢与人套
近乎，连公司时钟上都是用“小宝贝”作标志。他曾亲自往飞机上装行李，还为
乘客分发过花生米。他常说，“我对金钱上的事毫无经验。”至于可口可乐公司
总裁道格拉斯·艾夫斯特──“喜怒不形于色”不足以形容此人性格的一个方面
；“金融奇才”又不足以形容其性格的另一方面。
据说，比尔·盖茨对他认为的蠢话必欲痛骂之而后快。强生公司的拉尔夫·
拉森说：“我竭力鼓励手下的人，使他们具有自我价值感和自尊心。我不希望他
们唯我之言是听，我希望他们自己去解决问题。”
成功来自具有共性的领导实质
拉森说：“在我看来，领导完全是一个实质问题，而不是风格问题。”哈佛
大学商学院教授约翰·科特为这句话打了个“Ａ”。研究经理的领导问题达数十
年之久的科特说：“就风格而言，你会发现伟大的领导者之间是有极大差别的。
但是，在风格这层表象的底下──就领导的内容而言──则存在着适用于他们所
有人的共同特点。”科特举出了三个这种共同点，我们可以再加上两点，这样就
构成了“领导者必须做到的五件事”。
第一件，科特说，是“帮助一个集体确定某种明智的方向”。要做到这一点
就必须具有眼光。伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特说：“眼光是极其
难能可贵的东西。他们拥有一种梦想，而且”──关键而微妙的部分在下面──
“这梦想是不会完全成为现实的，这就是他们永不满足的原因。”韦尔奇正在第
四次竞选通用电气公司总裁职位。他第一次竞选时提出的口号是“只能当第一或
第二”，后来是“迅速、简明、自信”，再后是“无疆界状态”，现在是“六Ｓ
”。然而，据巴菲特说，“杰克觉得现在通用电气需要做的事情比他刚来时更多
了”。
第二，科特说，“优秀领导人全都应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确
定的方向而又能发挥作用的伙伴”。拉森说：“你所能行使的权力只能到这个程
度。除非你能想办法促使人们甘愿去作最大限度的贡献，否则便算不上实行领导
。”不错，像盖茨、（英特尔公司的）安迪·格罗夫和韦尔奇这样一些总裁对下
属的要求可能是非常高的。但是，科特说──这是另一个微妙之处──“他们可
能会驱使手下的人取得成果，但是，他们善于用公司应当成为什么样以及为什么
要变成那样等较大的道理来使下属团结起来。他们是不倦的宣讲者，不论是通过
演说、闲谈、聊天还是通过议论的方式来宣讲”。
科特认为领导者的第三个不可缺少的要素是要“能够创造那种赋予人们力量
、鼓励他们实干的条件”。赫布·凯莱赫无疑是此类善于为下属鼓劲的领导者中
最为絮叨的一个，但这决不是毫无用意的喋喋不休。他每一次大肆宣传都是为了
强调他为西南航空公司制定的方针：使飞机成为价格低廉、速度快捷、轻松舒适
的交通工具──这个方针在西南航空公司成立后的头三个月中发挥了如此有效的
作用，竟使从巴尔的摩飞往克利夫兰的乘客人数比前一年同期增加了４５倍以上
。
凯莱赫说：“在我的心目中，气氛所占的比重异常大。”西南航空公司能在
２０分钟内卸完飞机的全部客货，而大多数航空公司需要一小时。“我们的设备
是一模一样的”，这位总裁说。“所不同的是，当飞机向某一登机口靠拢的时候
，我们的人是跑着去迎接它的”。
作为领导者，除了要具备以上三个特质之外，还应当加上一条（这对实业界
巨子们尤其必要）：善于分配资本。大家都知道这是总裁的职责，而且是一项重
要的职责，但是，借助一点数学知识就能使我们看清它究竟多么重要。比方说，
一家公司的股本获得了２０％的收益。它每年付给股东５％的红利，１５％用于
再投资。对这１５％的部分以复利计算，５年后这位总裁所作的自有资本投资就
比他刚来时公司的全部原有资本还多了。德尔塔咨询集团负责人戴维·纳德勒（
他是像施乐公司的保罗·阿莱尔和朗讯公司的亨利·沙赫特这样一些领导人的密
友）说：“重要的不仅在于收益，而在于你如何处理这些收益。”
资本分配既是一门学问又是一种艺术。精通这门学问的专家阿尔弗雷德·拉
帕波特十分崇尚这种艺术，他问道：“如果一项极好的项目包含在一种糟糕的战
略之中，那它又有什么用处？”不论资金投放在房地产中，还是投放在创意中─
─现在越来越多的是投放在创意中──只要战略分配是正确的，其余的就好办多
了。
在领导人必须做到的事情的单子上还应当加上一条，而这一条正是你的经纪
人认为投资者不该做的事情：“坠入情网”。优秀的总裁首先要热爱自己的企业
。这些领导人具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点。作为投资家的巴菲特
说：“要找一位热爱他的企业的领导人。”作为总裁的巴菲特说：“我的高尔夫
球打得像老虎伍兹一样棒。但是，如果伯克希尔公司的经营情况不好，我是不会
开心的。”米切尔森说，１７年来，“我从未看到杰克感到厌倦或懈怠──从来
没有。他认为他是活在世上的最幸福的人。”这话对凯莱赫来说更是加倍地正确
：“我爱它，我爱它──我确确实实爱它。”
图片说明：惠普公司总裁普拉特（美联社）
迪斯尼公司总裁艾斯纳（美联社）
专业化经营使ＩＣＬ重又赢利
【法国《费加罗报》１月５日报道】题：ＩＣＬ重又赢利
国际电子计算机有限公司（ＩＣＬ）靠出售精尖技术已经实现了专业化，今
年将重新走上赢利之路。
ＩＣＬ是在１９６８年由英国一些主要的计算机制造商合并而成。它积极参
与大型计算机领域，并用自己的大型操作系统、服务人员、个人电脑以及维修服
务垄断了国家订货。但不幸的是，它开始走上了充满危险的航程，到撒切尔夫人
执政时期才觉醒。
从那时起，它开始变成信息系统的供货商，并且向ＩＢＭ、ＮＣＲ和Ｎｉｘ
ｄｏｒｆ发起进攻，投资于竞争激烈的大型计算机市场。这是成功的一搏，今天
它已排名世界第二，在５０家最大的销售商中有３０家安装了５０多万个销售点
终端。
１９９０年，日本的富士通公司收购了ＩＣＬ（它今天拥有ＩＣＬ的９０．
１％的股票，其余的９．９％由Ｎｏｒｔｅｌ持有）。１９９６年，ＩＣＬ在７
０个国家拥有员工１．９万人，实现营业额２８０亿法郎。
几年的时间，ＩＣＬ完全改变了面貌。今天，它又把精力集中在两个战略重
点上：把系统嵌入计算机和增值服务。除了它的大型Ｔｒｉｍｅｔｒａ系统，它
实际上不再生产计算机设备。总经理基斯·托德的最成功之举是让企业打入那些
发展一帆风顺的领域。ＩＣＬ掌握了多媒体技术并可以提供人机对话服务和电子
交易服务。
ＩＣＬ最近履行的大合同中，包括欧洲汽车销售广告的最大因特网服务和有
关英国天然气公司电信基础设施的合同（为期５年，总金额为１６０亿法郎）。
在ＩＣＬ的帐目中，在贸易和经销方面，还可以看见有３００万ＷＨ ｓｍｉｔ
ｈ的顾客和３００家欧洲的马克斯─斯潘塞商店对它很忠实。它并不缺乏雄心：
目前，它在欧洲计算机交易方面排名第二，在提供系统方面列第五，在增值服务
方面列第二。到２０００年，可望成为信息系统和服务一体化方面的老大。
国际电子计算机有限公司（ＩＣＬ）靠出售精尖技术已经实现了专业化，今
年将重新走上赢利之路。
ＩＣＬ是在１９６８年由英国一些主要的计算机制造商合并而成。它积极参
与大型计算机领域，并用自己的大型操作系统、服务人员、个人电脑以及维修服
务垄断了国家订货。但不幸的是，它开始走上了充满危险的航程，到撒切尔夫人
执政时期才觉醒。
从那时起，它开始变成信息系统的供货商，并且向ＩＢＭ、ＮＣＲ和Ｎｉｘ
ｄｏｒｆ发起进攻，投资于竞争激烈的大型计算机市场。这是成功的一搏，今天
它已排名世界第二，在５０家最大的销售商中有３０家安装了５０多万个销售点
终端。
１９９０年，日本的富士通公司收购了ＩＣＬ（它今天拥有ＩＣＬ的９０．
１％的股票，其余的９．９％由Ｎｏｒｔｅｌ持有）。１９９６年，ＩＣＬ在７
０个国家拥有员工１．９万人，实现营业额２８０亿法郎。
几年的时间，ＩＣＬ完全改变了面貌。今天，它又把精力集中在两个战略重
点上：把系统嵌入计算机和增值服务。除了它的大型Ｔｒｉｍｅｔｒａ系统，它
实际上不再生产计算机设备。总经理基斯·托德的最成功之举是让企业打入那些
发展一帆风顺的领域。ＩＣＬ掌握了多媒体技术并可以提供人机对话服务和电子
交易服务。
ＩＣＬ最近履行的大合同中，包括欧洲汽车销售广告的最大因特网服务和有
关英国天然气公司电信基础设施的合同（为期５年，总金额为１６０亿法郎）。
在ＩＣＬ的帐目中，在贸易和经销方面，还可以看见有３００万ＷＨ ｓｍｉｔ
ｈ的顾客和３００家欧洲的马克斯─斯潘塞商店对它很忠实。它并不缺乏雄心：
目前，它在欧洲计算机交易方面排名第二，在提供系统方面列第五，在增值服务
方面列第二。到２０００年，可望成为信息系统和服务一体化方面的老大。
美国最受推崇的十大公司
【美国《财富》杂志３月２日（提前出版）一期文章】题：美国最受推崇的
公司
原编者按 人们对本刊评选的“最受推崇的公司”的兴趣逐年增加，因此，
许多经理、董事、投资人、热心的股东和研究人员肯定会注意我们作出的改变：
现在，我们的１０家最受推崇的公司的排名是以一种与过去不同的方式确定的。
我们向１２６００人发出选票，要他们告诉我们，他们最推崇哪些公司。由于拿
到选票的大都是最了解美国商界情况的人士，所以他们选出的必定是真正一流的
公司。
今年当选的十家公司是：
１ 通用电气公司
２ 微软公司
３ 可口可乐公司
４ 英特尔公司
５ 惠普公司
６ 西南航空公司
７ 伯克希尔·哈撒韦公司
８ 迪斯尼公司
９ 强生公司
１０ 默克公司
公司
原编者按 人们对本刊评选的“最受推崇的公司”的兴趣逐年增加，因此，
许多经理、董事、投资人、热心的股东和研究人员肯定会注意我们作出的改变：
现在，我们的１０家最受推崇的公司的排名是以一种与过去不同的方式确定的。
我们向１２６００人发出选票，要他们告诉我们，他们最推崇哪些公司。由于拿
到选票的大都是最了解美国商界情况的人士，所以他们选出的必定是真正一流的
公司。
今年当选的十家公司是：
１ 通用电气公司
２ 微软公司
３ 可口可乐公司
４ 英特尔公司
５ 惠普公司
６ 西南航空公司
７ 伯克希尔·哈撒韦公司
８ 迪斯尼公司
９ 强生公司
１０ 默克公司