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“时间优化工艺”重新打造西门子
【英国《金融时报》8月8日文章】题：设计一场回升（作者 彼得·马什）
原编者按 改造一个“旧经济”制造厂家所要求的不仅是削减成本，而且还有成长和创新。
西门子公司曾经是欧洲高科技产业一切毛病的象征。而现在，这家德国电气和电子产品制造商则已经被作为一项个案研究，表明出色的管理和坚韧的决策都能够纠正什么样的失误。
就在1998年，该公司还被嘲笑为“旧经济”企业。它的管理方法扎根于19世纪，它所获得的经济回报也与此相应。它的制造活动有很大一部分所依据的是僵化的生产工艺。这种工艺很难经过调整，适用于新的产品。
仍有很多事情要做。但西门子公司的资深总裁皮勒已经提高了公司许多业务中的生产率和创新能力。该集团已经开始获得可观的经济收益。去年，公司的税后利润猛增了37％，达到36亿德国马克，销售额为1340亿德国马克。投资者发出喝彩；股价从1999年年初以来暴涨了两倍，达到162.7欧元。革新管理
最近几年来变革步伐之快，超过了该公司153年历史上的任何时候。它的一些进展可以简单地解释为产业和财务上的调整。西门子抛掉了不景气的买卖，这些业务的年销售额为170亿德国马克。它还实施了股票期权计划，保障了会计工作的透明度得到提高。此外，它开始把自己可贵的子公司推向股市，其中最新的一家是优尼斯菲尔。它是一家因特网基础设施公司。但在西门子公司新的开端中，处于核心地位的是一项新的管理战略。它被称之为“时间优化工艺”。在西门子公司，与这一管理方法的详细内容最为密切地认同的，莫过于爱德华·克鲁巴西克。他曾经是一位核物理学家，却成了麦肯锡咨询公司的一位咨询人员。
实际上，克鲁巴西克于1997年初跻身西门子多达10人的管理委员会，乃是一个迹象，表明变革即将发生。
克鲁巴西克的任务名义上是照管西门子公司的工业和运输业务，制造机床控制系统、驱动装置、轨道设备和车辆零部件。这是公司6个部门当中的一个——其它部门包括发电站设备、移动电话、半导体、照明系统和医疗设备系统——占有销售额的1／3和利润的40％。
但是，克鲁巴西克还有对时间优化工艺的了如指掌可以奉献。在麦肯锡公司，从90年代初到90年代中期，他花了很大一部分时间来就如何采用这一方法向西门子公司提供咨询。他说，时间优化工艺并非仅仅涉及削减成本费用。他说着从公文包里取出一幅图，他称之为“时间优化工艺圣殿”。支撑其房顶的是三根支柱：削减成本费用、成长和创新。他宣称：“要想成功，必须三者兼顾。”三根支柱
尽管如此，许多部门的起点实际上还是削减成本费用。他说：“我们当时同竞争对手相比，成本费用高20％到30％。根据竞争对手不大可能停滞不前的假设，我们由此提出了一项要求——这就是经过一段时间的努力，把成本费用削减40％到50％。”
西门子还注重、而且迄今仍旧注重公司的成长。“管理者们不是为自己规定一个静止的目标，而是一个动态目标，考虑到竞争对手很有可能作出的调整。”虽然公司各部门的管理者们有怨言，但是他们每隔两年必须参照竞争对手的情况总结工作。
所有这一切所要求的是采用该管理法则的第三根支柱——创新。要想把一种产品的成本削减一半，就必须对其加以重新设计，并更多地进行不断的改进，因为“必须先了解什么是世界级，然后努力加以实现”。
这种管理方法的结果有时极为出色。在布鲁克萨尔，西门子公司的一家工厂制造用来生产印刷电路板的机器。西门子占这种机器世界市场的1／5左右。这个市场年价值约为50亿德国马克。1994年，公司的这个部门亏损，在世界市场上占第五位上下。现在它是盈利的，而且位居第二，仅次于日本的富士公司。
生产率的提高往往使对劳力的需要减少。但是，这种减少被销售额的增加所抵消，而且绰绰有余。结果是还得稍稍增加公司这一部门的人手，从2300人增加到2500人。克鲁巴西克说：“这是一个相当典型的情况，表明时间优化工艺的神奇功效。”西门子公司的工作还远远没有完成。分析家们说，他们想更清楚地了解公司总裁皮勒对未来的憧憬。尽管如此，这种有效的管理方法起码揭示了公司内部所蕴藏的潜力。
原编者按 改造一个“旧经济”制造厂家所要求的不仅是削减成本，而且还有成长和创新。
西门子公司曾经是欧洲高科技产业一切毛病的象征。而现在，这家德国电气和电子产品制造商则已经被作为一项个案研究，表明出色的管理和坚韧的决策都能够纠正什么样的失误。
就在1998年，该公司还被嘲笑为“旧经济”企业。它的管理方法扎根于19世纪，它所获得的经济回报也与此相应。它的制造活动有很大一部分所依据的是僵化的生产工艺。这种工艺很难经过调整，适用于新的产品。
仍有很多事情要做。但西门子公司的资深总裁皮勒已经提高了公司许多业务中的生产率和创新能力。该集团已经开始获得可观的经济收益。去年，公司的税后利润猛增了37％，达到36亿德国马克，销售额为1340亿德国马克。投资者发出喝彩；股价从1999年年初以来暴涨了两倍，达到162.7欧元。革新管理
最近几年来变革步伐之快，超过了该公司153年历史上的任何时候。它的一些进展可以简单地解释为产业和财务上的调整。西门子抛掉了不景气的买卖，这些业务的年销售额为170亿德国马克。它还实施了股票期权计划，保障了会计工作的透明度得到提高。此外，它开始把自己可贵的子公司推向股市，其中最新的一家是优尼斯菲尔。它是一家因特网基础设施公司。但在西门子公司新的开端中，处于核心地位的是一项新的管理战略。它被称之为“时间优化工艺”。在西门子公司，与这一管理方法的详细内容最为密切地认同的，莫过于爱德华·克鲁巴西克。他曾经是一位核物理学家，却成了麦肯锡咨询公司的一位咨询人员。
实际上，克鲁巴西克于1997年初跻身西门子多达10人的管理委员会，乃是一个迹象，表明变革即将发生。
克鲁巴西克的任务名义上是照管西门子公司的工业和运输业务，制造机床控制系统、驱动装置、轨道设备和车辆零部件。这是公司6个部门当中的一个——其它部门包括发电站设备、移动电话、半导体、照明系统和医疗设备系统——占有销售额的1／3和利润的40％。
但是，克鲁巴西克还有对时间优化工艺的了如指掌可以奉献。在麦肯锡公司，从90年代初到90年代中期，他花了很大一部分时间来就如何采用这一方法向西门子公司提供咨询。他说，时间优化工艺并非仅仅涉及削减成本费用。他说着从公文包里取出一幅图，他称之为“时间优化工艺圣殿”。支撑其房顶的是三根支柱：削减成本费用、成长和创新。他宣称：“要想成功，必须三者兼顾。”三根支柱
尽管如此，许多部门的起点实际上还是削减成本费用。他说：“我们当时同竞争对手相比，成本费用高20％到30％。根据竞争对手不大可能停滞不前的假设，我们由此提出了一项要求——这就是经过一段时间的努力，把成本费用削减40％到50％。”
西门子还注重、而且迄今仍旧注重公司的成长。“管理者们不是为自己规定一个静止的目标，而是一个动态目标，考虑到竞争对手很有可能作出的调整。”虽然公司各部门的管理者们有怨言，但是他们每隔两年必须参照竞争对手的情况总结工作。
所有这一切所要求的是采用该管理法则的第三根支柱——创新。要想把一种产品的成本削减一半，就必须对其加以重新设计，并更多地进行不断的改进，因为“必须先了解什么是世界级，然后努力加以实现”。
这种管理方法的结果有时极为出色。在布鲁克萨尔，西门子公司的一家工厂制造用来生产印刷电路板的机器。西门子占这种机器世界市场的1／5左右。这个市场年价值约为50亿德国马克。1994年，公司的这个部门亏损，在世界市场上占第五位上下。现在它是盈利的，而且位居第二，仅次于日本的富士公司。
生产率的提高往往使对劳力的需要减少。但是，这种减少被销售额的增加所抵消，而且绰绰有余。结果是还得稍稍增加公司这一部门的人手，从2300人增加到2500人。克鲁巴西克说：“这是一个相当典型的情况，表明时间优化工艺的神奇功效。”西门子公司的工作还远远没有完成。分析家们说，他们想更清楚地了解公司总裁皮勒对未来的憧憬。尽管如此，这种有效的管理方法起码揭示了公司内部所蕴藏的潜力。
联合国拉美经委会报告称拉美贫困人口趋增
【埃菲社圣地亚哥8月17日电】联合国拉美经委会今天在此间公布的一份报告指出，拉美和加勒比地区大约有2.2亿人生活在贫困之中，其中1.77亿是儿童或不满20岁的年轻人。
在这份《1999至2000年拉美社会概况》的报告中的数字显示出，1990至1997年的趋势发生了不良的转变，当时拉美贫困人口的数量比较稳定，保持在大约2亿人。
拉美经委会的报告分析了该地区的社会变化，并对就业的脆弱性、职业的层次性和就业不足等问题给予了特别的关注。
报告说，最近10年，劳务市场的各种变化表现出了一种新的就业层次性，这种层次性既不利于社会发展，也不能促进更好的收入分配。
报告强调，出于这些原因，就业不足的问题变得更普遍了。报告说，在1998年和1999年，很多国家降低了贫困水平，但在另一些国家，90年代初的良好趋势中断了。
报告指出，在新的千年开始时，拉美有一半的少年儿童生活在贫困中，该地区半数以上的贫困人口是少年儿童，而且有将近4000万人属于最脆弱的部分（不满6岁）。
拉美经委会执行秘书何塞·安东尼奥·奥坎波指出：“要在2015年把贫困人口中儿童的数量减少到现在的一半，每年的经济增长就应达到近6％。”
报告指出，中美洲、墨西哥和加勒比地区一些大国曾比较成功地抵御了来自亚洲和俄罗斯的危机的影响。
报告还说，尽管一些国家的经济增长速度在1999年减慢了，但另一些国家，如哥斯达黎加、古巴、尼加拉瓜和多米尼加共和国等，都保持了以前的水平，有些甚至更快了。
其结果是，这些国家降低了失业率，实际工资有了一定程度的增长，于是在减少贫困问题上也就自然而然地出现了积极的结果。
拉美经委会的报告指出，相反，南美洲大部分国家的国内生产总值没有增长或者减少了，失业率出现上升，实际工资也减少了。
在这份《1999至2000年拉美社会概况》的报告中的数字显示出，1990至1997年的趋势发生了不良的转变，当时拉美贫困人口的数量比较稳定，保持在大约2亿人。
拉美经委会的报告分析了该地区的社会变化，并对就业的脆弱性、职业的层次性和就业不足等问题给予了特别的关注。
报告说，最近10年，劳务市场的各种变化表现出了一种新的就业层次性，这种层次性既不利于社会发展，也不能促进更好的收入分配。
报告强调，出于这些原因，就业不足的问题变得更普遍了。报告说，在1998年和1999年，很多国家降低了贫困水平，但在另一些国家，90年代初的良好趋势中断了。
报告指出，在新的千年开始时，拉美有一半的少年儿童生活在贫困中，该地区半数以上的贫困人口是少年儿童，而且有将近4000万人属于最脆弱的部分（不满6岁）。
拉美经委会执行秘书何塞·安东尼奥·奥坎波指出：“要在2015年把贫困人口中儿童的数量减少到现在的一半，每年的经济增长就应达到近6％。”
报告指出，中美洲、墨西哥和加勒比地区一些大国曾比较成功地抵御了来自亚洲和俄罗斯的危机的影响。
报告还说，尽管一些国家的经济增长速度在1999年减慢了，但另一些国家，如哥斯达黎加、古巴、尼加拉瓜和多米尼加共和国等，都保持了以前的水平，有些甚至更快了。
其结果是，这些国家降低了失业率，实际工资有了一定程度的增长，于是在减少贫困问题上也就自然而然地出现了积极的结果。
拉美经委会的报告指出，相反，南美洲大部分国家的国内生产总值没有增长或者减少了，失业率出现上升，实际工资也减少了。
法国人寿保险市场兴旺
【法国《论坛报》8月14日文章】题：法国人仍喜欢人寿保险
法国的人寿保险形势很好。总的说来，在法国，这种在税制上特别具有吸引力的投资吸引了家庭储蓄的20％以上。据法国保险公司联合会公布的数字，在今年头6个月中，法国人寿保险市场的营业额（收到的保险费数额）增加到了502亿欧元（合3293亿法郎），增长率为38％。在最近12个月里（1999年7月1日—2000年6月30日），增长率为28％。但在今年6月份，增长速度明显放慢了，增长率仅为12％。
人寿保险营业额的增加趋势并不是什么新现象。法国人仍然喜欢人寿保险，这或者是为了补充今后退休金之不足，或者是为财产继承作出安排。法国的家庭仍然对与人寿保险相联系的免税条款感兴趣，因为这种没有风险的好处能够使它们同时拿出一部分储蓄进行比较有风险的投资（特别是股票投资）。
但法国保险公司联合会指出，在6月份已经出现的人寿保险额增长速度放慢的趋势“有可能在下半年继续下去”。专家们认为，投入人寿保险的资金总额仍将会很高，但不久将有可能受到长期工资储蓄投资的影响。
法国的人寿保险形势很好。总的说来，在法国，这种在税制上特别具有吸引力的投资吸引了家庭储蓄的20％以上。据法国保险公司联合会公布的数字，在今年头6个月中，法国人寿保险市场的营业额（收到的保险费数额）增加到了502亿欧元（合3293亿法郎），增长率为38％。在最近12个月里（1999年7月1日—2000年6月30日），增长率为28％。但在今年6月份，增长速度明显放慢了，增长率仅为12％。
人寿保险营业额的增加趋势并不是什么新现象。法国人仍然喜欢人寿保险，这或者是为了补充今后退休金之不足，或者是为财产继承作出安排。法国的家庭仍然对与人寿保险相联系的免税条款感兴趣，因为这种没有风险的好处能够使它们同时拿出一部分储蓄进行比较有风险的投资（特别是股票投资）。
但法国保险公司联合会指出，在6月份已经出现的人寿保险额增长速度放慢的趋势“有可能在下半年继续下去”。专家们认为，投入人寿保险的资金总额仍将会很高，但不久将有可能受到长期工资储蓄投资的影响。
砍掉非核心业务 发展信息与教育 斯卡尔迪诺使皮尔逊—朗曼公司面貌一新
【英国《经济学家》周刊8月5日一期文章】题：女企业家玛乔丽·斯卡尔迪诺的成功之路
现任英国皮尔逊—朗曼公司的首席执行官玛乔丽·斯卡尔迪诺是一位成功的女性。
敢作敢为，不怕冒风险是斯卡尔迪诺天生的风格。当然这种风格也不总是行得通的。1995年当她还在《经济学家》杂志任行政长官的时候，她就花1.15亿美元买下了美国最老的一份商业报纸《商业日报》。但是，由于航运市场一直处于不景气状态，该报的广告收入不断下降。今年年初，她把这家日报改成了周报。购买这份报纸的大部分成本现已被冲销。
斯卡尔迪诺1997年加盟皮尔逊—朗曼公司（《经济学家》杂志的合伙人）。头两年她还比较谨慎、保守。她接管的时候该公司还是一家杂乱无章的综合大企业。人们期待她能使该公司变得合理化和专业化，她果真做到了。她果敢地卖掉了像图索夫人蜡像博物馆这样的非核心资产以及拉扎德兄弟银行投资银行的股份，总进账约达30亿美元。
一经处理完这些杂乱无章的事情之后，斯卡尔迪诺就开始专心于经营4个重要业务：电视、消费者刊物的出版发行（企鹅图书集团）、信息（金融时报集团）和教育。于是她又采取了更大胆的行动，把电视企业与欧洲最大的电视广播公司——卢森堡—乌发电视公司合并。对消费者出版发行公司，她目前只要求坚持不懈地干下去。她把注意力放在了一度被认为是令人厌烦的低增长领域——信息和教育上。斯卡尔迪诺投入了大量的资金，使它们转而成为令人激动的高增长业务。
《金融时报》集团最大的赌注是到目前为止估计耗资1亿英镑的ft．com网站。它完全靠广告资助。
据皮尔逊—朗曼公司的财务执行官约翰·梅尔森说，ft．com网站的状况比预计的好。今年的收入预计将达到1800万英镑，而去年只有600万英镑。
像信息业一样，教育也正处在发展的好时机。那些提供儿童教育材料的公司必定会大有作为。皮尔逊公司在这方面也捷足先登。
现任英国皮尔逊—朗曼公司的首席执行官玛乔丽·斯卡尔迪诺是一位成功的女性。
敢作敢为，不怕冒风险是斯卡尔迪诺天生的风格。当然这种风格也不总是行得通的。1995年当她还在《经济学家》杂志任行政长官的时候，她就花1.15亿美元买下了美国最老的一份商业报纸《商业日报》。但是，由于航运市场一直处于不景气状态，该报的广告收入不断下降。今年年初，她把这家日报改成了周报。购买这份报纸的大部分成本现已被冲销。
斯卡尔迪诺1997年加盟皮尔逊—朗曼公司（《经济学家》杂志的合伙人）。头两年她还比较谨慎、保守。她接管的时候该公司还是一家杂乱无章的综合大企业。人们期待她能使该公司变得合理化和专业化，她果真做到了。她果敢地卖掉了像图索夫人蜡像博物馆这样的非核心资产以及拉扎德兄弟银行投资银行的股份，总进账约达30亿美元。
一经处理完这些杂乱无章的事情之后，斯卡尔迪诺就开始专心于经营4个重要业务：电视、消费者刊物的出版发行（企鹅图书集团）、信息（金融时报集团）和教育。于是她又采取了更大胆的行动，把电视企业与欧洲最大的电视广播公司——卢森堡—乌发电视公司合并。对消费者出版发行公司，她目前只要求坚持不懈地干下去。她把注意力放在了一度被认为是令人厌烦的低增长领域——信息和教育上。斯卡尔迪诺投入了大量的资金，使它们转而成为令人激动的高增长业务。
《金融时报》集团最大的赌注是到目前为止估计耗资1亿英镑的ft．com网站。它完全靠广告资助。
据皮尔逊—朗曼公司的财务执行官约翰·梅尔森说，ft．com网站的状况比预计的好。今年的收入预计将达到1800万英镑，而去年只有600万英镑。
像信息业一样，教育也正处在发展的好时机。那些提供儿童教育材料的公司必定会大有作为。皮尔逊公司在这方面也捷足先登。