1999 年 8 月 13 日 · 第 4 版

【美国《福布斯》双周刊７月２６日一期文章】题：数字时代１２条企业致
胜守则
    因特网已成为当代迅速致富的时髦行业。本刊特别专访因特网上的成功企业
家，并总结出最新的数字新时代企业家守则，共有１２条，值得有意在网络打天
下的人士参考。
    第一条：忠诚为交易之本。网络时代的成功企业，重点不在于贩售商品本身
的好坏，而是与客户建立良好的关系，只要客户有忠诚度，就有生意来源。
    第二条：合众为经营之本。电子海湾公司（ｅＢａｙ）的首席执行官惠特曼
曾经花了１５个月研究如何在因特网上创业，结论是研发产品不重要，最好的方
法是为网络公民创造社区、形成社群，然后这些人自己就会想办法满足彼此的需
求。
    第三条：通讯为网络之本。每个时代都有其主流科技，并据此塑造出新的生
活方式，网络时代的主流科技就是通讯，掌握住通讯产业就是通往未来之路。
    第四条：分享为革命之本。Ｌｉｎｕｘ操作系统之所以能在微软的阴影下幸
存，主要原因在于Ｌｉｎｕｘ不打算掌控一切，发明人托瓦兹采用资源开放的概
念，让更多程序设计师来参与，奠定了Ｌｉｎｕｘ的使用基础。
    第五条：抢先为致胜之本。因特网时代面临的最大问题是现有法令跟不上创
新的脚步，譬如从线上下载ＭＰ３音乐文件方式就游走在法律边缘，但业者相信
，科技跑在法令之前，法令终将要配合修正。
    第六条：创新为未来之本。成功的光环带来富贵与荣耀，但如果将自我局限
于现有的成就，终将被后进者追过。杜宾丝姬发明热销的掌上型电脑Ｐａｌｍ　
Ｐｉｌｏｔ，但她认为守旧终将失败，挑战既然规则是她的努力方向。
    第七条：挑战为开创之本。投资银行家汉布契特认为传统华尔街的初次公开
发行（ＩＰＯ）方式对投资人并不公平，他认为价格应由市场决定，而非由投资
银行决定，因此坚持采用荷兰式标售法来推动ＩＰＯ计划，虽然目前推动上并不
顺利，也遭到同行的抵制，汉布契特仍认为传统的ＩＰＯ方式只会引来短线投机
客，无助于公司长期股权的稳定。
    第八条：改造为生存之本。新公司问题单纯，一旦成长到相当幅度，即需重
新调整公司体制，以因应未来的挑战。
    第九条：策略为决胜之本。科技带来竞争的基本条件，但整体的运作策略才
是决胜关键。
    第十条：无形为留客之本。绝对不要让客户为了技术问题而烦恼，把最好的
科技以最无形的方式提供给消费者。
    第十一条：公关为改进之本。未来的公关不是光和媒体打交道，企业可以透
过网络直接与顾客及专家交流，作为改进营运的参考。
    第十二条：上市为一切之本。网络公司想等赚钱才上市几乎不可能，想成功
？先上市再说。

【日本《福布斯》月刊９月号文章】题：瑞典名车“沃尔沃”的轨迹（作者
    小宫和行）
    在北欧国家瑞典，有一个富饶的城市叫哥德堡，沃尔沃汽车公司的总部就设
在这里。这家公司诞生７０余年，现在虽已加盟福特集团，但公司的光荣传统将
铭记人们心中，一代名车沃尔沃将永放光芒。
    在人口仅为１０００万左右的瑞典，为何能诞生闻名世界的沃尔沃轿车呢？
换言之，市场规模很小的瑞典为了打进世界市场，在汽车制造方面采取了什么“
基本理念”呢？以下三点值得关注。
    “高品质”
    沃尔沃对于品质的要求是“所有部件都是优等品”。在实现沃尔沃的品质要
求方面，很重要的一点是为顾客着想，追求舒适性。就连悬架、开关和仪表板等
细微之处也体现着上述原则。
    “可信性”是实现沃尔沃品质要求的第二个基础。例如，公司总是把保证发
动机和变速器等主要部件的高质量作为重点，并提出了以下具体要求：为提高汽
车各部件和系统的可信度，要选择并使用优质部件；生产线上使用机器人，从而
生产出同一标准的产品；从成品车中抽取样品，在各种状态下进行试验，确认产
品的可信度；在全球设立服务网络，确立跟踪服务体制，并将从中得到的信息反
馈到设计和生产方面，以此争取提高产品质量。
    “安全性”
    目前确立环保技术和确保高度安全性是汽车技术发展的关键，许多汽车厂家
正围绕这一主题展开激烈竞争。说到安全性，沃尔沃在世界上率先研制出的安全
装置、后经其它国家立法采用的事例数不胜数。例如，（为确保发生事故时车内
人员安全的）减缓侧面冲击系统和侧气囊等安全系统就是沃尔沃在世界上最先发
明的。这些最新成果已被应用于沃尔沃的所有客车上。
    沃尔沃公司之所以能研制出上述发达的安全系统，是因为它积累了长期以来
与沃尔沃车有关的事故记录，并充分利用了公司内“事故调查队”与警察合作收
集的数据。
    珍爱“环境”
    一辆很受顾客欢迎的沃尔沃货车Ｖ—４０在疾驰，背景是瑞典美丽的自然风
光——这是沃尔沃公司礼品录像带中的一个镜头。沃尔沃提倡的“高品质”、“
安全性”和“珍爱环境”这些基本理念，是以什么为基础产生出来的呢？说到底
，还是瑞典美丽而严酷的自然环境孕育出的国民性格和风土文化。充分考虑环境
因素是国家和国民的课题。

【香港《明报》８月２日文章】题：德国新一代企业自强不息
    近年来，德国经济陷入低潮。面对着严重经济问题，德国企业开始学习革新
。部分企业舍弃传统业务，转投新行业；有的不断发掘新意念，注入新元素；有
的更改头换面，积极开辟新疆土，为经济注入新动力。
    积极求变
    个案一：曼内斯曼成立于１８９０年，是首家以滚压锭钢方法制造钢管的公
司。１９９０年，曼内斯曼获得流动电话经营牌照，首次踏足电讯业，并打破德
国电讯长期垄断的局面，上升为德国第二大电讯公司。现在，电讯业务的营业额
占集团收入的１／４，传统的钢管业却只占一成二。曼内斯曼尚有水力工程及汽
车等业务，但盈利却不及电讯业的三成。
    成功因素：打破传统，积极求变，以配合全球商业变化。
    曼内斯曼总裁埃塞尔说：“现在，我很难看到传统的钢管业如何融入集团的
新发展。”可见曼内斯曼摒弃传统的决心。
    把握机会
    个案二：１９８９年，身在东德的史迪文·尚巴赫决定与东德人一起冲破柏
林围墙，建立新生活。当德国统一后，他决心从事电脑工作，与两位友人开始出
售个人电脑和软件并编写程序。１９９２年成立Ｉｎｔｅｒｓｈｏｐ，于１９９
４年推出Ｉｎｔｅｒｓｈｏｐ　Ｏｎｌｉｎｅ程序，奠定了它在电脑软件市场的
地位。Ｉｎｔｅｒｓｈｏｐ　Ｏｎｌｉｎｅ被广泛应用在电子商务上，与其合作
的公司已超过２万家。现在，该公司已是全球软件设计市场的领导者，市值达１
４亿美元。
    成功因素：把握机会，寻求突破。
    再创奇迹
    个案三：Ｊｅｎｏｐｔｉｋ的前身是一家制造光学产品的公司Ｃａｒｌ　Ｚ
ｅｉｓｓ。它于１９９１年开始进行重组，出售及购入多项业务；１９９７年加
入资产管理部门，负责旗下公司的上市工作。
    Ｊｅｎｏｐｔｉｋ于１９９８年６月上市，是东德历来最大宗上市活动。在
７年的重组过程中，它已由２７０００名员工减至８６００名，营业额亦正递增
。
    成功因素：正如其总裁施佩特所说：“没有任何一家公司在过去７年，摧毁
及建立这么多业务。”若非如此，恐怕Ｊｅｎｏｐｔｉｋ已成为东德企业失败例
子的一份儿。
    顾问公司麦肯锡所做的调查发现，德国企业开支过大的问题，其实可经重组
业务解决。如果德国企业都仿效上述公司，寻求创新；德国政府改变传统思想，
减少社会福利及监管，德国经济将可再创奇迹。

【法新社东京８月５日电】日本的微笑大师角川吉彦（译音）在课堂上对咬
着筷子的学员说：“嘴角要高过筷子。”
    角川说：“我对他们洗脑，我告诉服务业的从业人员：微笑是你的工作。”
这位４７岁的指导老师已成为企业努力走出经济阴霾的当红炸子鸡。
    角川在自行创业前曾在一家大型女装公司担任营销主任，１９８９年他在东
京成立这家“微笑礼仪训练所”，并且保证微笑能提高业绩。
    他的训练所开业时生意很差，但９０年代初期日本兴起的泡沫经济，使市场
积极追求可抑止销售下滑的方法。角川现在拥有的客户包括大型汽车制造商、消
费电子制造商、地方政府及一些社区团体。
    角川说，率直的殷勤不见得能满足客户，“看到店员像军人般地磕头，常会
令你感到别扭，然而微笑是一种‘社交技巧’，且正为日本所欠缺，例如，使劲
地咬筷子脸部表情就显得很生硬。”
    现在东京北区地方政府已引进这种微笑课程，作为官员广泛训练计划的一环
。北区共有３１００名员工，并且派１６９名职员接受角川的课程。
    身兼数家公司长期顾问的角川则坦承，他的“微笑事业如今为他带来财富”
。但他也强调对传授微笑课程乐此不疲。

日本「微笑仪训练所」负责角川于日前在东京的一场演说中露了招拿手绝活
：以牙齿咬住筷子来制造一个大大的笑容。（法新社）