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英特尔创新之秘
【台湾《工商时报》２月２８日文章】题：英特尔创新之秘 副题：华裔资
深副总裁畅谈英特尔成功之道（作者 虞有澄）
通用汽车公司的前任研发总监凯特林曾经说过：“我对未来充满兴趣，因为
它将伴我度过余生。”的确，未来也是我们所关注的一切。
微２００１纪元
１９８８年，我和三位在英特尔共事的伙伴一同画出了２００１年微处理器
的蓝图。我们将它称作“微２００１纪元”（Ｍｉｃｒｏ ２００１）。依照半
导体制程的发展趋势，我们推估在１９９７年时一个微处理器将包含９００万个
晶体管，到了２００１年将会增加到１亿个晶体管。在１９９７年到２００１年
之间，我们期望微处理器有１０倍以上的进展。有趣的是，在１９８９年，当我
们提出整个规划时，大多数人认为我们太过乐观。结果却是完全相反。
新的软件应用领域
有一个很有趣的问题：既然现在已经有了很好的电脑，为什么还要追寻更好
的？面向未来，以下一代的微处理器为蓝本，我至少想得出５种新的软件应用领
域。第一是更人性化的用户界面。
第二，电脑会变得更聪明，更能协助人们取得种种需要的信息，帮人们处理
种种琐事，安排种种约会并不忘提醒。
第三，我们都希望能在保密性良好的环境下，随时取得信息、询价、买卖交
易、查询商品，获得及时的回应以掌握商机。
第四，数字革命终将没有止境。
第五，我们希望拥有随身携带的电脑，重量轻、功能强、通讯便利、电池耐
久。
这五项不过是少数的例子，说明电脑芯片的发展可带来的好处。当然，这也
代表着商机。这些都将随着更快、更便宜的微处理器发展而来。
谁是客户？
当英特尔进入半导体事业时，当时的产品是储存器。经营的模式非常单纯，
我们通过业务工程师把产品卖给电脑制造厂。我们和市场的关系也仅止于这一个
层面。
但是，进入微处理器的事业之后，客户的定义就开始模糊而且复杂了。除了
工程师和采购经理以外，公司的经营决策层，像总裁一类的职位，也成为我们的
行销重点。我们必须提供未来的蓝图，供他们规划未来，才能使这些层级的人接
受英特尔。毕竟选择微处理器实际上是基于策略性的考虑，与公司发展的方向息
息相关。另外，由于以微处理器设计电脑系统并不是一件简单的工作，我们在７
０年代就设定了一个专业的职衔“应用工程师”，对客户提供技术支援。这在当
时是首创的制度，它也确实帮助我们的客户设计了更好、更快的产品。
业务工程师通常和采购人员往来密切，身兼塑造与维系两家公司关系的重大
责任。应用工程师则是和用户的系统设计师关系紧密。在当时，英特尔是唯一拥
有应用工程师制度的公司，这个制度过了数年才有人跟进。这样独特的渠道使得
英特尔对客户的支援领先群伦，并且进一步对用户有极为深远的影响。
客户的客户
在３８６的时代，也就是８０年代末期，我们还是习惯于仅和个人电脑制造
商打交道，鼓吹他们使用英特尔的产品。康柏、宏?等公司接受了３８６，并且
掌握了这个市场新兴的机会。一向身居业界领袖、也是制定种种标准的蓝色巨人
国际商用机器公司（ＩＢＭ），对３８６的反应却出奇地冷淡，因为ＩＢＭ认为
２８６芯片的表现已经够好了，数年内他们不再需要新的微处理器。这样的结果
让我们相当沮丧。没有ＩＢＭ相助，我们要如何才能推展３８６芯片的市场？
格罗夫的技术特别助理卡特建议我们直接把３８６介绍给个人电脑的用户。
以当时而言，这是一个新奇的想法，不过风险也很大。我们不仅从来没有和用户
直接往来的经验，而且，这些我们一向往来的制造商可能不见得喜欢让我们直接
和消费者打交道。但是，道理上是说得通的，因为微处理器决定个人电脑的优劣
，因此我们得去告诉消费者为何要用３８６芯片的电脑，而不是沿用２８６芯片
的旧机器。这结果衍生出著名的“红色Ｘ”广告宣传案。在广告中，我们在２８
６上打了一个红色的大叉叉，并且对消费者如是宣传道：“３８６的水准，２８
６的价钱！”
这一波广告宣传效果显著，果真带动了人们购买３８６的风潮。英特尔在过
去从来没有和消费者直接接触过，这对英特尔而言，无疑开辟了一个崭新的时代
。我们突然明白了一件事，所谓的客户并不单单是个人电脑的制造商，购买电脑
的消费者也同样重要。
此后，英特尔迈开了脚步。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”将英特尔的品牌
植入用户的心中。我们持续推动了好几年，成功地将英特尔的贡献介绍给全世界
。
协助打通销售渠道
既然英特尔决定的走向是要和客户密切结合，我们就有责任了解销售渠道。
到１９９４年秋天，多媒体电脑已相当普及。我们曾经做过市场调查，发现有些
店家的销售人员对多媒体与奔腾微处理器所知极为有限。我们观察的结论证实先
前的一点假设：在零售市场上，公司业绩的好坏和店头架上陈列的商品是否能跟
得上潮流以及业务人员对新产品的知识有绝对的关系。
我们马上设立了一个新职位，称作零售市场经理，负责支援美国境内所有主
要的电脑超市以及零售业者，目的是协助他们更有效率地销售含有奔腾芯片的电
脑。我们安排了展示会，以丰富的资料说明奔腾微处理器的过人之处，并进行多
媒体的实物展示。
这是一个美妙的“多赢”局面。零售业享受到日增的业绩，制造商于是收到
更多订单，而英特尔也因为新芯片的销售增加而获利。
深副总裁畅谈英特尔成功之道（作者 虞有澄）
通用汽车公司的前任研发总监凯特林曾经说过：“我对未来充满兴趣，因为
它将伴我度过余生。”的确，未来也是我们所关注的一切。
微２００１纪元
１９８８年，我和三位在英特尔共事的伙伴一同画出了２００１年微处理器
的蓝图。我们将它称作“微２００１纪元”（Ｍｉｃｒｏ ２００１）。依照半
导体制程的发展趋势，我们推估在１９９７年时一个微处理器将包含９００万个
晶体管，到了２００１年将会增加到１亿个晶体管。在１９９７年到２００１年
之间，我们期望微处理器有１０倍以上的进展。有趣的是，在１９８９年，当我
们提出整个规划时，大多数人认为我们太过乐观。结果却是完全相反。
新的软件应用领域
有一个很有趣的问题：既然现在已经有了很好的电脑，为什么还要追寻更好
的？面向未来，以下一代的微处理器为蓝本，我至少想得出５种新的软件应用领
域。第一是更人性化的用户界面。
第二，电脑会变得更聪明，更能协助人们取得种种需要的信息，帮人们处理
种种琐事，安排种种约会并不忘提醒。
第三，我们都希望能在保密性良好的环境下，随时取得信息、询价、买卖交
易、查询商品，获得及时的回应以掌握商机。
第四，数字革命终将没有止境。
第五，我们希望拥有随身携带的电脑，重量轻、功能强、通讯便利、电池耐
久。
这五项不过是少数的例子，说明电脑芯片的发展可带来的好处。当然，这也
代表着商机。这些都将随着更快、更便宜的微处理器发展而来。
谁是客户？
当英特尔进入半导体事业时，当时的产品是储存器。经营的模式非常单纯，
我们通过业务工程师把产品卖给电脑制造厂。我们和市场的关系也仅止于这一个
层面。
但是，进入微处理器的事业之后，客户的定义就开始模糊而且复杂了。除了
工程师和采购经理以外，公司的经营决策层，像总裁一类的职位，也成为我们的
行销重点。我们必须提供未来的蓝图，供他们规划未来，才能使这些层级的人接
受英特尔。毕竟选择微处理器实际上是基于策略性的考虑，与公司发展的方向息
息相关。另外，由于以微处理器设计电脑系统并不是一件简单的工作，我们在７
０年代就设定了一个专业的职衔“应用工程师”，对客户提供技术支援。这在当
时是首创的制度，它也确实帮助我们的客户设计了更好、更快的产品。
业务工程师通常和采购人员往来密切，身兼塑造与维系两家公司关系的重大
责任。应用工程师则是和用户的系统设计师关系紧密。在当时，英特尔是唯一拥
有应用工程师制度的公司，这个制度过了数年才有人跟进。这样独特的渠道使得
英特尔对客户的支援领先群伦，并且进一步对用户有极为深远的影响。
客户的客户
在３８６的时代，也就是８０年代末期，我们还是习惯于仅和个人电脑制造
商打交道，鼓吹他们使用英特尔的产品。康柏、宏?等公司接受了３８６，并且
掌握了这个市场新兴的机会。一向身居业界领袖、也是制定种种标准的蓝色巨人
国际商用机器公司（ＩＢＭ），对３８６的反应却出奇地冷淡，因为ＩＢＭ认为
２８６芯片的表现已经够好了，数年内他们不再需要新的微处理器。这样的结果
让我们相当沮丧。没有ＩＢＭ相助，我们要如何才能推展３８６芯片的市场？
格罗夫的技术特别助理卡特建议我们直接把３８６介绍给个人电脑的用户。
以当时而言，这是一个新奇的想法，不过风险也很大。我们不仅从来没有和用户
直接往来的经验，而且，这些我们一向往来的制造商可能不见得喜欢让我们直接
和消费者打交道。但是，道理上是说得通的，因为微处理器决定个人电脑的优劣
，因此我们得去告诉消费者为何要用３８６芯片的电脑，而不是沿用２８６芯片
的旧机器。这结果衍生出著名的“红色Ｘ”广告宣传案。在广告中，我们在２８
６上打了一个红色的大叉叉，并且对消费者如是宣传道：“３８６的水准，２８
６的价钱！”
这一波广告宣传效果显著，果真带动了人们购买３８６的风潮。英特尔在过
去从来没有和消费者直接接触过，这对英特尔而言，无疑开辟了一个崭新的时代
。我们突然明白了一件事，所谓的客户并不单单是个人电脑的制造商，购买电脑
的消费者也同样重要。
此后，英特尔迈开了脚步。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”将英特尔的品牌
植入用户的心中。我们持续推动了好几年，成功地将英特尔的贡献介绍给全世界
。
协助打通销售渠道
既然英特尔决定的走向是要和客户密切结合，我们就有责任了解销售渠道。
到１９９４年秋天，多媒体电脑已相当普及。我们曾经做过市场调查，发现有些
店家的销售人员对多媒体与奔腾微处理器所知极为有限。我们观察的结论证实先
前的一点假设：在零售市场上，公司业绩的好坏和店头架上陈列的商品是否能跟
得上潮流以及业务人员对新产品的知识有绝对的关系。
我们马上设立了一个新职位，称作零售市场经理，负责支援美国境内所有主
要的电脑超市以及零售业者，目的是协助他们更有效率地销售含有奔腾芯片的电
脑。我们安排了展示会，以丰富的资料说明奔腾微处理器的过人之处，并进行多
媒体的实物展示。
这是一个美妙的“多赢”局面。零售业享受到日增的业绩，制造商于是收到
更多订单，而英特尔也因为新芯片的销售增加而获利。
科技金童创造电脑直销传奇
【台湾《经济日报》２月２８日文章】题：科技金童创造电脑直销传奇（作
者 潘锡清）
美国个人电脑史上有两个科技金童，而且刚巧一个是在软件界，一个是在硬
件界。前者就是全球首富（拥有超过７００亿美元身价）的微软创办人比尔·盖
茨，后者是德尔电脑公司的董事长兼首席执行官迈克尔·德尔。他们都已经是三
四十岁的人，这里之所以会称他们为金童，是因为这两个人都在２０岁之前就创
建了如今市值高达上千亿美元的高科技公司。
德尔电脑十多年前以在当时属于独树一帜的“直销”方式销售电脑起家，并
以惊人的速度崛起，近年甚至开始挑战国际商用机器公司、惠普和康柏这些个人
电脑业界老大哥的市场地位。在最近三年，虽然它的经营模式并没有改变，但它
非常迅速地透过因特网进行“个人化”电脑“直销”，并获得惊人成绩，年营业
额从１９９５年的３５亿美元、１９９６年的５５亿美元和１９９７年的７８亿
美元，增长到１９９８年的１２３亿美元。
天生生意人
“直销”不是个今天才蹦出来的点子，但是能够像德尔这样了解深刻的人可
不多见。不过提到这件事，那要从德尔小时候谈起：对于德尔来讲，他天生就是
做生意的好手。在即将于今年３月出版的半自传体著作《德尔的启示》中，提及
在他１２岁的时候，经营邮票交换中介生意，几个月不到就让他赚进了２０００
美元，这个经验让他深刻了解了中介商等一类“中间人”报酬有多高，而这似乎
也是让他反向发现了“直销”机会所在。
１９８３年德尔进入得州大学，虽然有传闻说他是１９８４年起开始在学校
的宿舍做个人电脑生意的，不过据他本人表示，其实他很早就在校外租屋，而且
他本来也是无意要辍学的。德尔最早的生意做的是“灰市买卖”——他把当地国
际商用机器公司个人电脑经销商过量的库存电脑低价买下，加以组装并强化功能
，然后以低于市价１０％到１５％的价格在报纸上刊登广告“直销”给用户，赚
取价差。一年不到他便赚进５万美元，而这样的成果让他决定辍学全心投入经营
电脑生意。不过最初创立的这家公司并不叫德尔电脑，而是叫作“ＰＣ＇ｓ Ｌ
ｉｍ-ｉｔｅｄ”。
１９８８年，在一个相当偶然的机会下，德尔决定将公司改名为“德尔电脑
”，这就是现在美国个人电脑使用者耳熟能详的知名品牌。同年股票公开上市，
经过１０年之后，以１９９９年１月１５日的收盘价计算，德尔电脑公司的总市
值已经高达１００５亿美元，而迈克尔·德尔个人拥有该公司将近１６％的股票
。
钟情于直销
在９０年代初期，德尔电脑也尝试过透过电脑或是办公室用品连锁店销售电
脑，但是在１９９４年，德尔毅然将所有透过零售店销售的方式结束，重新把重
心放在邮购等“直销”模式上。
虽然“直销”并不是新鲜点子，但是德尔电脑能够将它运用于电脑这类科技
产品，确实是个成功创新之举，特别是它突破个人电脑的传统销售模式，推出“
按单生产（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｏｒｄｅｒ，简称ＢＴＯ）”——消费者（不管
是个人或是企业）都可以按照自己所要的规格订购电脑，这正是符合越来越普遍
“个人化消费的需求”的有力武器。而这个模式更是德尔电脑与其他厂商竞争的
最大利器，由于采取“按单生产”的直销模式，所以德尔电脑的库存就比其他厂
商少。这也意味着产品的成本更低、毛利更高，而且更有本钱加进新装备及新技
术，使产品更具市场竞争力，而形成有利的优势循环。
者 潘锡清）
美国个人电脑史上有两个科技金童，而且刚巧一个是在软件界，一个是在硬
件界。前者就是全球首富（拥有超过７００亿美元身价）的微软创办人比尔·盖
茨，后者是德尔电脑公司的董事长兼首席执行官迈克尔·德尔。他们都已经是三
四十岁的人，这里之所以会称他们为金童，是因为这两个人都在２０岁之前就创
建了如今市值高达上千亿美元的高科技公司。
德尔电脑十多年前以在当时属于独树一帜的“直销”方式销售电脑起家，并
以惊人的速度崛起，近年甚至开始挑战国际商用机器公司、惠普和康柏这些个人
电脑业界老大哥的市场地位。在最近三年，虽然它的经营模式并没有改变，但它
非常迅速地透过因特网进行“个人化”电脑“直销”，并获得惊人成绩，年营业
额从１９９５年的３５亿美元、１９９６年的５５亿美元和１９９７年的７８亿
美元，增长到１９９８年的１２３亿美元。
天生生意人
“直销”不是个今天才蹦出来的点子，但是能够像德尔这样了解深刻的人可
不多见。不过提到这件事，那要从德尔小时候谈起：对于德尔来讲，他天生就是
做生意的好手。在即将于今年３月出版的半自传体著作《德尔的启示》中，提及
在他１２岁的时候，经营邮票交换中介生意，几个月不到就让他赚进了２０００
美元，这个经验让他深刻了解了中介商等一类“中间人”报酬有多高，而这似乎
也是让他反向发现了“直销”机会所在。
１９８３年德尔进入得州大学，虽然有传闻说他是１９８４年起开始在学校
的宿舍做个人电脑生意的，不过据他本人表示，其实他很早就在校外租屋，而且
他本来也是无意要辍学的。德尔最早的生意做的是“灰市买卖”——他把当地国
际商用机器公司个人电脑经销商过量的库存电脑低价买下，加以组装并强化功能
，然后以低于市价１０％到１５％的价格在报纸上刊登广告“直销”给用户，赚
取价差。一年不到他便赚进５万美元，而这样的成果让他决定辍学全心投入经营
电脑生意。不过最初创立的这家公司并不叫德尔电脑，而是叫作“ＰＣ＇ｓ Ｌ
ｉｍ-ｉｔｅｄ”。
１９８８年，在一个相当偶然的机会下，德尔决定将公司改名为“德尔电脑
”，这就是现在美国个人电脑使用者耳熟能详的知名品牌。同年股票公开上市，
经过１０年之后，以１９９９年１月１５日的收盘价计算，德尔电脑公司的总市
值已经高达１００５亿美元，而迈克尔·德尔个人拥有该公司将近１６％的股票
。
钟情于直销
在９０年代初期，德尔电脑也尝试过透过电脑或是办公室用品连锁店销售电
脑，但是在１９９４年，德尔毅然将所有透过零售店销售的方式结束，重新把重
心放在邮购等“直销”模式上。
虽然“直销”并不是新鲜点子，但是德尔电脑能够将它运用于电脑这类科技
产品，确实是个成功创新之举，特别是它突破个人电脑的传统销售模式，推出“
按单生产（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｏｒｄｅｒ，简称ＢＴＯ）”——消费者（不管
是个人或是企业）都可以按照自己所要的规格订购电脑，这正是符合越来越普遍
“个人化消费的需求”的有力武器。而这个模式更是德尔电脑与其他厂商竞争的
最大利器，由于采取“按单生产”的直销模式，所以德尔电脑的库存就比其他厂
商少。这也意味着产品的成本更低、毛利更高，而且更有本钱加进新装备及新技
术，使产品更具市场竞争力，而形成有利的优势循环。
图片新闻
证券业协会的雇员３月６日在纽约测试证券交易电脑系统，以确认２０００
年１月３日交易时系统能够正常运作。随着公元２０００年逼近，目前全美动员
５０００多人加紧测试证券业的电脑系统。（美联社）
年１月３日交易时系统能够正常运作。随着公元２０００年逼近，目前全美动员
５０００多人加紧测试证券业的电脑系统。（美联社）