1998 年 6 月 7 日 · 第 6 版

【德国《明镜》周刊５月１１日一期文章】题：更大、更强、更有权势
    失败的婚姻
    美国默瑟管理咨询公司对３００多次企业联合（每次联合的价值都在５亿美
元以上）进行了调查，结论是全部公司联合的大约２／３以股东的失败告终。据
这一调查说，引起轰动的特大收购交易中有１／３遇挫，代价高昂。
    麦金西咨询公司对公司的联合作了一次大规模调查，也得出了同样发人深省
的结论：联合１０年后，只有近１／４的公司重新赚回了联合及与此有关的费用
。
    哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒在１９８７年曾经对过去１００年间公司联
姻作过仔细观察。他最终也失望地得出这样的结论：几近７０％的联姻“没有收
效，或者赔本”。
    德国经济史上也不乏公司联合失败的先例：
    戴姆勒—奔驰对霭益吉公司的接管，在１３年前曾经被奔驰公司当时的负责
人罗伊特誉为向“一体化技术型康采恩”迈进的一步，今天却被人们视为白费力
气的“求大狂”典型；
    飞利浦公司和格伦迪希股份公司的联合也以大吵大嚷破裂；
    西门子公司买下生产电脑的尼多福公司犯下了多么严重的错误，近日大白于
天下。如今，经过艰辛的谈判，西门子把大部分电脑生产设施卖给了台湾宏?电
脑股份有限公司，历时８年的整顿努力付诸东流。
    时髦的赌博
    一切都无所谓，合并热在公司的领导层照旧蔓延，成交额屡创新纪录。去年
，全球有关的数据库记录了共２３０００多笔公司收购或者公司联合的交易，为
１９８９年的一倍。据《推销月刊》记载，仅欧洲一个地区今年每个月都有２０
０多笔大宗交易。单项交易的价值也明显上升。１９９７年各种公司合并的总值
增长到了令人难以置信的１６０００亿美元。德国联邦预算刚及这一总数的１／
６。
    合并的浪潮现已冲击到一切行业。无论是旅游、通信、金融，还是制药、保
险行业，个个都想更大、更强、更有权势，力求在全球竞争中叱咤风云。
    贪大狂的作用就像追求硕大无朋的垄断组织。康采恩的谋士们相互窥视，经
常想出一些出人意料的着法。你有冷着，我有绝招。金融界两大康采恩旅行者集
团与花旗银行公司联手，组成美国最大的金融巨头，国民银行跟着就同美洲银行
组成美国最大的银行。
    大即时髦。谁要是在这种成百上千亿美元的交易中缩手缩脚，下赌注迟疑不
决，想先冷静地审视一下事实与数字，他就会被看成一个灰溜溜的多虑之辈，是
错过了时代列车的昨日经理。
    须知，新康采恩的经济力量往往大于整个国家的社会总产值，使其操纵者在
投资环境的竞争中俨然是个大权独揽的国家元首。恰恰是在所谓成熟的市场上，
战略联盟有望获得迅速扩展，使联盟参加者省掉费钱的新产品试制，免去费时的
推销组织建设。这种联盟还有一个美妙的副作用：竞争者的数量自然减少。
    难咽的苦果
    但是，从长计议联合体是否合算？公司通过联合或者收购是否增强了力量，
从而增强了竞争力？专家们对此极有争议。
    要知道，虽然在许多情况下交易所牌价短期内猛涨（如克莱斯勒的股票上涨
了２８％，戴姆勒上涨了１４％），但是，后来它们多次直泻而下，费了很大劲
才重新达到起点的水平。
    失败的原因几乎总是相同。策划联合的谋士们时常自觉或者不自觉地毁掉被
接管公司赖以获得成功的结构，使其工作人员人心涣散。总经理的虚荣心也经常
危及雄心勃勃的目标。在新的大帝国之中，领导人之间关于谁在什么事情上指挥
谁的争吵笼罩着所有的经济问题。
    但是，即使领导的问题自始就得到了澄清，还远远不能说问题已经清除。公
司这艘船越大，它就越难驾驭。
    要指出公司发展中的不当或者生产中的困难，只有拖延很久才能上达董事会
和理事会，还要经过中间决策层几十次的过滤和曲解。而领导机构的规定也很难
传达到散布在世界各地的分支机构，即便下达了，多数也要靠不同的领导干部作
出解释。
    因此，公司的顾问们，如利特尔咨询公司欧洲部负责人托姆·佐默拉特，恳
切建议，在公司联合时不仅要注意成本效益分析，而且也要重视联合的“软件方
面”：关键的问题是，两个公司的文化是否相容，公司的人是否都真正要合作。

【法国《论坛报》４月２４日文章】题：“巨人症”能解决全球化带来的问
题吗？（作者　战略问题专家阿尼·布阿亚）
    如今，“巨人症”似乎遍及所有的经济领域。企业的合并会不会在２０００
年成为一种全球性的时尚？如果说企业的合并都是需要的，那么为什么有的取得
了成功，有的却以失败告终？今后，企业在合并时应尽量避免以下三种危险：
    一、波音公司综合征。此类综合征往往出现在竞争企业间的合并，这种合并
唯一的目的是增加经营额、降低生产成本。企业的领导人认为，合并就意味着企
业优势的增加，但他们没想到合并同时也带来了诸多的管理问题（无休止的调整
）和个人私欲的问题（如追求权力等）。由于缺乏一个权威性的规章，企业领导
层之间整天所想的是如何对抗而不是如何合作。波音公司与麦道公司的合并就遇
到了这些困难，因而公司也出现了历史上最惨重的亏损。
    二、银行保险综合征。此类综合征产生的原因是人们一直想把银行与保险公
司的业务统一起来，这种想法由来已久，但从来没有实现过。当然，这种综合征
不仅仅出现在金融业。“ＶＩＶＥＮＤＩ”公司就出现过类似的预兆：按照当时
的设想，“ＶＩＶＥＮＤＩ”公司曾经想把自己建设成为一个“通信大集团”，
包括新闻、广告、网络开发、有线电视、电台以及通过卫星和因特网播放节目等
。
    三、财团综合征。有人指责亚洲国家对企业规模的扩大听之任之，以至于达
到了无法管理的程度。这种现象在西方同样存在，比如说一些战略完全相同的企
业在合并之后规模迅速扩张。当然，大老板们从中得到了好处，尤其是在英美国
家，企业领导人员的报酬是按照经营额的比例提取的。然而，一旦这些庞然大物
倒下之后，整个国家的经济将受到影响。
    要想企业的合并取得成功，就必须处理好以下两方面的问题：首先是企业战
略的一致，其次是严格执行达成的协议。只有这样，才能处理好规模与力量、规
模与效率、规模与竞争力的关系。

德国《商报》５月１３日刊登题为《降下国旗》的文章。该文认为戴姆勒—
奔驰公司与克莱斯勒公司合并一时间使无数德国企业并吞美国企业达到了高潮。
文章说，近年来，德国的康采恩掀起了收购美国企业的热潮。其原因有二：一是
，过去几年丰厚的赢利和股市行情上升使得公司合并成为可行之事；二是，德国
的大康采恩认为大有赢利的前途越来越不在于本国。今天，谁要是看不到整个世
界市场，那么前途就会一片黑暗。现在在世界市场上又有哪个地方比美国更有活
力呢？美国一位股市分析家对戴姆勒—克莱斯勒公司合并进行积极评价时说：“
国旗降了下来，谋取利润的大旗高高升起。”显然德国的康采恩在德国要实现这
个口号的机会是小的，因此有发展机遇的地方就是美国。

美国《国际先驱论坛报》４月１５日报道，欧洲军火公司只有联合起来才能
站稳脚跟。报道说，欧洲如果将其７家最大的防务公司合并，则年销售额将达到
２８０亿美元。但是实际上，欧洲的各主要防务公司距离合并还很远；相反，它
们在结构和市场方面仍然主要是按国家来划分的。分析家们认为，其结果是僧多
粥少，无法长期维持竞争力。为了制止这一下滑，由航空航天工业界经理们组成
的一个高级委员会最近为欧洲领导人完成了一项研究报告。报告敦促欧洲的三个
主要的武器生产国英国、法国和德国实现国防工业厂家的联合。

美国《今日美国报》４月２７日报道，世界各大航空公司在选择合作伙伴。
报道说，美国２０年前解除了航空业的航线和价格管制；１０年前在一股企业合
并浪潮中诞生了一批巨型航空公司；今天，解除航空管制的最后一个阶段已经开
始了。在这一阶段中，美国最大的几家航空公司正在重新分化组合。例如，德尔
塔航空公司和联合航空公司开始讨论将它们的美国航班串连起来，美洲航空公司
和合众国航空公司最近宣布它们将建立联系。报道指出，不仅仅是美国的航空公
司在结成伙伴关系，全世界的航空公司都在这样做。

美国《基督教科学箴言报》５月１２日刊登题为《“超级公司”在全球化时
代取得主导地位》的文章。该文认为，当前国际企业兼并浪潮将导致成熟产业被
少数超级公司所控制。
    文章说，目前企业界的经理们大多把规模看作是企业生存的关键因素，许多
人似乎接受了经济竞争中“胜者获得一切”的理论。由乔治·梅森大学的营销学
教授拉杰·西索迪亚等撰写的一本新书试图证明“三方法则”，该法则认为，三
家大公司最终将占据成熟工业至少６０％的市场。因此，汉堡包市场由麦当劳快
餐店、汉堡包王快餐店和温迪快餐店三分天下；耐克、阿迪达斯和锐步是运动鞋
制造业中的三巨头；而美国超市货架上摆放的谷类早餐食品中的大多数是由凯洛
格公司、通用食品公司和波斯特公司生产的。
    但是，并非所有分析家都同意“三方法则”狭隘的限定。汽车制造业可能有
能力容纳五六个世界级的生产商，尽管现在全球的汽车生产能力大约是市场需求
量的两倍。不过，对合并持批评意见的学者认为，合并实际上不会带来多少效率
或创新方面的收益。