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企业名医
【台湾《天下杂志》１１月号文章】题：企业名医麦金西公司（作者吴怡静）
今年年初开始，美国几家大型企业最高主管纷纷走马换将。
美国运通在二月换上加利伯、ＩＢＭ在四月选中格斯勒、西屋电器经过一番难产，也在六月请来乔登，坐镇企业第一把交椅。这三人本领也许各异，但是却有一项引人瞩目的共同来头──他们都是管理顾问界巨人麦金西公司的“退除役官兵”。门庭若市门度若市
如果把管理顾问视为企业的医生，麦金西无疑是全球首屈一指的名医。美国前五百大企业中，至少一半以上曾经不惜重金，礼聘它诊断各种疑难杂症；国际大型企业对它同样倚赖有加。它的业务范围之广，包括坦桑尼亚政府、艾森豪威尔总统，以及梵蒂冈，都曾经是它的客户。
１９２６年成立至今，麦金西在全球２８个国家设有５８家分社，３１００位专业顾问，为企业在管理、组织与策略上，提出水平式组织、改造核心流程与跨界联盟等９０年代的热门新概念。
尤其近五年，它的财务表现蒸蒸日上，营业收入自１９８７年的５．１亿美元，升至１９９２年的１２亿美元，增加一倍有余，平均每人年营业额高达３８万美元。种种耀眼纪录在前，也难怪麦金西当仁不让，雄踞全球管理顾问界的王牌宝座。
管理顾问业的麦金西和会计顾问业的安达信，这些业者特有的组织方式──专业挂帅、弹性编组、资深合伙人率领资浅成员服务与开发客户──正逐渐被企业所采用。高来高去高来高去
不过一般人印象中，麦金西是个相当独特，甚至有点神秘的族群，他们是专业的精英，管理的高人：高来高去，往来周旋于全球大型企业的高层之间，鲜少在报刊上曝光，但也益增外界的好奇。
对手都不得不承认，麦金西之所以与众不同，在于它不断吸收最好的人才、经常处理高层管理课题，而且坚持成员对于工作要有近乎宗教般的奉献精神。
多年来，麦金西藉着严格的筛选和优厚的起薪，引来顶尖人才效力。每年五万个应征者中，只有五百人能脱颖而出，成为麦金西顾问。
加入麦金西的新血，在接下来的五年内，必须接受长期密集的训练与教育，包括分析与解决问题、沟通技巧、团队领导，以及顾客关系在内，一样也少不了。新人在工作中接触不同的企业与不同的议题，迅速累积可观的经验。
特别是所谓的麦金西方法：冷静、析理、不依赖假设、会集所有相关事实、归纳结论、最后提出建议。人际共生网人际共生网
实事求是、抽丝剥茧、解决问题的麦金西风格，让它的顾问常以质疑传统、创新策略著称。策略，因而成为麦金西的一大利基。
全球化角度，则是麦金西的另一个胜场。全球各地分社之间，信息互通、知识与资源共享。最令对手难以望其项背的，无疑是人际关系无远弗届、势力相加又相乘的麦金西“退除役官兵俱乐部”——３５００位有过麦金西顾问背景的管理专家，如今广布不同产业、企业与顾问业界，基于浓厚的同门意识，往往在工作上、社交上慷慨支援、刻意提携，构成了一张紧密、强力的共生网，加上“母校”麦金西细细经营，枝叶益加繁茂。处方不变处方不变
几项奉行多年的传统，例如坚持开放而非层级式管理、强调成员合作无间、永远以客户利益为优先等，如今都因为扩充所需的业务压力而遭到了考验。甚至引发了部份竞争者与客户质疑，麦金西在为不同企业进行诊断时，开出的处方是否一成不变，同质性过高？
不仅如此，近年来连续有资深合伙人率众集体跳槽，加入竞争者，或者自立门户。１９８９年，麦金西打破不靠购并方式扩充业务范围的往例，买下信息科技顾问公司ＩＣＧ，结果却不甚理想，两者的文化并不相容，导致后者原有的成员走了大半。不可否认，这些挫折都对麦金西造成了若干影响。９０年代的新环境，变化急速而巨大，企业常比以往更需要借重外援，适时引导自己因应转型。这或许是麦金西业务一再成长的主因之一。
然而，面临成长与外界变化的挑战，即便是像麦金西这样声誉卓著的管理界祭酒，难免也要开始寻思“如何应变与调适”的课题。
今年年初开始，美国几家大型企业最高主管纷纷走马换将。
美国运通在二月换上加利伯、ＩＢＭ在四月选中格斯勒、西屋电器经过一番难产，也在六月请来乔登，坐镇企业第一把交椅。这三人本领也许各异，但是却有一项引人瞩目的共同来头──他们都是管理顾问界巨人麦金西公司的“退除役官兵”。门庭若市门度若市
如果把管理顾问视为企业的医生，麦金西无疑是全球首屈一指的名医。美国前五百大企业中，至少一半以上曾经不惜重金，礼聘它诊断各种疑难杂症；国际大型企业对它同样倚赖有加。它的业务范围之广，包括坦桑尼亚政府、艾森豪威尔总统，以及梵蒂冈，都曾经是它的客户。
１９２６年成立至今，麦金西在全球２８个国家设有５８家分社，３１００位专业顾问，为企业在管理、组织与策略上，提出水平式组织、改造核心流程与跨界联盟等９０年代的热门新概念。
尤其近五年，它的财务表现蒸蒸日上，营业收入自１９８７年的５．１亿美元，升至１９９２年的１２亿美元，增加一倍有余，平均每人年营业额高达３８万美元。种种耀眼纪录在前，也难怪麦金西当仁不让，雄踞全球管理顾问界的王牌宝座。
管理顾问业的麦金西和会计顾问业的安达信，这些业者特有的组织方式──专业挂帅、弹性编组、资深合伙人率领资浅成员服务与开发客户──正逐渐被企业所采用。高来高去高来高去
不过一般人印象中，麦金西是个相当独特，甚至有点神秘的族群，他们是专业的精英，管理的高人：高来高去，往来周旋于全球大型企业的高层之间，鲜少在报刊上曝光，但也益增外界的好奇。
对手都不得不承认，麦金西之所以与众不同，在于它不断吸收最好的人才、经常处理高层管理课题，而且坚持成员对于工作要有近乎宗教般的奉献精神。
多年来，麦金西藉着严格的筛选和优厚的起薪，引来顶尖人才效力。每年五万个应征者中，只有五百人能脱颖而出，成为麦金西顾问。
加入麦金西的新血，在接下来的五年内，必须接受长期密集的训练与教育，包括分析与解决问题、沟通技巧、团队领导，以及顾客关系在内，一样也少不了。新人在工作中接触不同的企业与不同的议题，迅速累积可观的经验。
特别是所谓的麦金西方法：冷静、析理、不依赖假设、会集所有相关事实、归纳结论、最后提出建议。人际共生网人际共生网
实事求是、抽丝剥茧、解决问题的麦金西风格，让它的顾问常以质疑传统、创新策略著称。策略，因而成为麦金西的一大利基。
全球化角度，则是麦金西的另一个胜场。全球各地分社之间，信息互通、知识与资源共享。最令对手难以望其项背的，无疑是人际关系无远弗届、势力相加又相乘的麦金西“退除役官兵俱乐部”——３５００位有过麦金西顾问背景的管理专家，如今广布不同产业、企业与顾问业界，基于浓厚的同门意识，往往在工作上、社交上慷慨支援、刻意提携，构成了一张紧密、强力的共生网，加上“母校”麦金西细细经营，枝叶益加繁茂。处方不变处方不变
几项奉行多年的传统，例如坚持开放而非层级式管理、强调成员合作无间、永远以客户利益为优先等，如今都因为扩充所需的业务压力而遭到了考验。甚至引发了部份竞争者与客户质疑，麦金西在为不同企业进行诊断时，开出的处方是否一成不变，同质性过高？
不仅如此，近年来连续有资深合伙人率众集体跳槽，加入竞争者，或者自立门户。１９８９年，麦金西打破不靠购并方式扩充业务范围的往例，买下信息科技顾问公司ＩＣＧ，结果却不甚理想，两者的文化并不相容，导致后者原有的成员走了大半。不可否认，这些挫折都对麦金西造成了若干影响。９０年代的新环境，变化急速而巨大，企业常比以往更需要借重外援，适时引导自己因应转型。这或许是麦金西业务一再成长的主因之一。
然而，面临成长与外界变化的挑战，即便是像麦金西这样声誉卓著的管理界祭酒，难免也要开始寻思“如何应变与调适”的课题。
黑人企业网
【美国《商业周刊》１１月２９日一期文章】题：加入黑人企业网
１９９１年夏，莫汤唱片公司总经理耶雷尔·巴斯比陷入了困境。怎么办？他转向黑人企业界寻求帮助。通过著名音乐指挥家克拉伦斯·埃文特，他在《黑人企业》杂志上载文，宣传他的“新莫汤”计划。朋友们的热情支持使如今的莫汤公司蒸蒸日上。
黑人企业网是一个非正式的但强有力的联络系统，它帮助推动美籍非洲人企业的经济发展。黑人企业网中主要是黑人商界杰出人物，包括企业家和公司高级负责人。
随着黑人商人在通讯、娱乐和消费品等领域逐步站稳脚跟，建立网络可以扩大影响。通过携手合作，美籍非洲人筹集资金并创造新的机会，这些资金和机会帮助他们克服成功之路上的传统障碍。
黑人企业网的指导思想是：团结就是力量。
对于年轻一代的美籍非洲人来说，那些联系是无价之宝，他们由此拥有了他们的长辈不曾有过的高层良师益友。对于施乐公司副总裁巴里·兰德来说，正是公司内部网络帮助他成为全美国级别最高的黑人经理人员之一。１９７１年，施乐公司华盛顿办事处一名黑人销售代理被解雇，其他１０名新近被雇用的黑人代理疑心这件事与他的种族有关，于是组成一个关系网，名为“同甘共苦一小撮”。他们经常聚会交流推销战略和讨价还价的技巧，３个工龄长一些的销售代理
──巴里·兰德、威廉·鲁滨逊和肯特·阿莫斯──向其他人讲授施乐公司文化的细微差别，正是这些微不足道的东西孕育了事业的成功。每当某位成员销售额下降时，其他人立即伸出援助之手。不久，该组织某些成员的成就在全国脱颖而出。
１９９１年夏，莫汤唱片公司总经理耶雷尔·巴斯比陷入了困境。怎么办？他转向黑人企业界寻求帮助。通过著名音乐指挥家克拉伦斯·埃文特，他在《黑人企业》杂志上载文，宣传他的“新莫汤”计划。朋友们的热情支持使如今的莫汤公司蒸蒸日上。
黑人企业网是一个非正式的但强有力的联络系统，它帮助推动美籍非洲人企业的经济发展。黑人企业网中主要是黑人商界杰出人物，包括企业家和公司高级负责人。
随着黑人商人在通讯、娱乐和消费品等领域逐步站稳脚跟，建立网络可以扩大影响。通过携手合作，美籍非洲人筹集资金并创造新的机会，这些资金和机会帮助他们克服成功之路上的传统障碍。
黑人企业网的指导思想是：团结就是力量。
对于年轻一代的美籍非洲人来说，那些联系是无价之宝，他们由此拥有了他们的长辈不曾有过的高层良师益友。对于施乐公司副总裁巴里·兰德来说，正是公司内部网络帮助他成为全美国级别最高的黑人经理人员之一。１９７１年，施乐公司华盛顿办事处一名黑人销售代理被解雇，其他１０名新近被雇用的黑人代理疑心这件事与他的种族有关，于是组成一个关系网，名为“同甘共苦一小撮”。他们经常聚会交流推销战略和讨价还价的技巧，３个工龄长一些的销售代理
──巴里·兰德、威廉·鲁滨逊和肯特·阿莫斯──向其他人讲授施乐公司文化的细微差别，正是这些微不足道的东西孕育了事业的成功。每当某位成员销售额下降时，其他人立即伸出援助之手。不久，该组织某些成员的成就在全国脱颖而出。
怎样成为一个高效率的人？
【美国《商业周刊》１２月６日一期文章】题：美国公司，“开安慰药的医生”看你来了
斯蒂芬·科维很走红，而且越来越炙手可热。他撰写的《立身之本──高效者的七种习惯》一书出版３年半，一直畅销不衰，现在仍位居《纽约时报》的畅销书之列。它阐释的原则和思想已经成为各公司领导人，乃至一些政府官员释疑解难的金科玉律。
科维在犹他州普罗沃领导中心的４５０名助手──这些可都是高效率的人──通过出版各种印刷品，举行各种讲座，传播该书所阐述的思想和原则。
这些“思想和原则”归结起来，可以用科维的取得成功的七种习惯加以说明，它们是：积极主动，一开始心中就有最终目标；把最重要的事放在第一位；集体的胜利；首先寻求理解，然后寻求被理解；协同合作；磨刀不误砍柴功──自我更新。
事实上，科维的这些思想和原则只不过是把炒来炒去的陈词滥调转化成商业术语，然后用图表、表格和图解加以更新。６１岁的科维所做的不过如此。他说，他阐述的思想和原则只是“常识的条理化”。
不管对此如何定义，美国的大公司似乎对它情有独钟。１１月１９日，纽约雅各布·贾维兹会议中心济济一堂，来自花旗银行公司、美林公司和其他几家大公司的６００名经理、管理人员，加上少数企业家，甚至还有一些政府官员倾听了科维的“传教布道”。他们每人花了２３９美元才受到６个小时的“洗礼”。
参加这次集会的美林公司副总裁说：“科维兼具心理分析学家和大学教授的特点。这样的集会有点像有组织的集体治疗。”
科维的理论使许多公司受益匪浅。大陆石油公司说，该公司从科维的“赢／赢”理论中得到启发，制定了一项方案，规定雇员在被解雇６个月内，仍然可以拿到薪水。在这段时间内，他们可以申请公司内的空缺职位。大陆石油公司说，这项方案自１９９２年５月实施以来，为公司节省了１２００万美元的解雇金。
人们对科维推崇备至。这种赞誉到底又值多少钱？由于出售录音带、每月的业务通讯和举办讲座，科维和他的领导中心每年可收入５０００万美元。科维说，他每天至少接到２０封邀请信，都是人们请他去作报告。他预计他明年要作１１０场报告。
科维是哈佛大学的工商管理学硕士，毕业后在扬伯翰大学商学院执教２０年，主教组织行为课。他对他已被偶像化的说法不屑一顾。然而不管想不想做权威，科维总在吸引着大批大批的追随者。
斯蒂芬·科维很走红，而且越来越炙手可热。他撰写的《立身之本──高效者的七种习惯》一书出版３年半，一直畅销不衰，现在仍位居《纽约时报》的畅销书之列。它阐释的原则和思想已经成为各公司领导人，乃至一些政府官员释疑解难的金科玉律。
科维在犹他州普罗沃领导中心的４５０名助手──这些可都是高效率的人──通过出版各种印刷品，举行各种讲座，传播该书所阐述的思想和原则。
这些“思想和原则”归结起来，可以用科维的取得成功的七种习惯加以说明，它们是：积极主动，一开始心中就有最终目标；把最重要的事放在第一位；集体的胜利；首先寻求理解，然后寻求被理解；协同合作；磨刀不误砍柴功──自我更新。
事实上，科维的这些思想和原则只不过是把炒来炒去的陈词滥调转化成商业术语，然后用图表、表格和图解加以更新。６１岁的科维所做的不过如此。他说，他阐述的思想和原则只是“常识的条理化”。
不管对此如何定义，美国的大公司似乎对它情有独钟。１１月１９日，纽约雅各布·贾维兹会议中心济济一堂，来自花旗银行公司、美林公司和其他几家大公司的６００名经理、管理人员，加上少数企业家，甚至还有一些政府官员倾听了科维的“传教布道”。他们每人花了２３９美元才受到６个小时的“洗礼”。
参加这次集会的美林公司副总裁说：“科维兼具心理分析学家和大学教授的特点。这样的集会有点像有组织的集体治疗。”
科维的理论使许多公司受益匪浅。大陆石油公司说，该公司从科维的“赢／赢”理论中得到启发，制定了一项方案，规定雇员在被解雇６个月内，仍然可以拿到薪水。在这段时间内，他们可以申请公司内的空缺职位。大陆石油公司说，这项方案自１９９２年５月实施以来，为公司节省了１２００万美元的解雇金。
人们对科维推崇备至。这种赞誉到底又值多少钱？由于出售录音带、每月的业务通讯和举办讲座，科维和他的领导中心每年可收入５０００万美元。科维说，他每天至少接到２０封邀请信，都是人们请他去作报告。他预计他明年要作１１０场报告。
科维是哈佛大学的工商管理学硕士，毕业后在扬伯翰大学商学院执教２０年，主教组织行为课。他对他已被偶像化的说法不屑一顾。然而不管想不想做权威，科维总在吸引着大批大批的追随者。