2000年1月17日 · 第12版

头条竞赛

本报记者 朱剑红

康佳：不是走不下去了，而是请健美教练……

康佳在国内彩电行业“坐二望一”，年产彩电600余万台，销售额过百亿元，也算得上举足轻重了。但是，康佳集团总经理陈伟荣却常常自问：“康佳是不是有问题了？”康佳集团董事局主席任克雷对记者说：“康佳的机制虽然比内地一些企业好，但远远比不上国际大公司。所以，康佳必须进行体制上的革命。”这番话似乎是间接地回答了总经理陈伟荣的疑问。

康佳从一个生产型企业，发展到今天的经营型企业，经历了无数次自我改造，但仍然问题多多，不能适应今天的发展目标。从地域上看，康佳的业务已经扩展到澳大利亚、美国、俄罗斯以及中东、非洲及南美等；从领域上看，产品也从单一的彩电扩大到白色家电和移动电话。因此，原先以彩电为主的生产销售体系已经不能适应这种变化。康佳人比从前更加迫切地感觉到，不知道自己在世界上处在什么地位，康佳的发展目标虽然是国际化、多元化、现代化，但他们觉得自己连真正的国际标准是什么也不尽了然。

花重金，请“外脑”，康佳的真正目的是否定自己，打破旧平衡，建立新平衡。康佳人自己的形容是：“我们不是走不下去了，而是请一个健美教练。我们的观念和思路已经不够，要借助外脑。”任克雷的话更直截了当：“麦肯锡的人有国际大视野，我们改革中的许多所谓难题在国际上早就解决了。我们华侨城在设计企业激励机制改革方案时，曾经把讨论过六稿的草案拿给麦肯锡的人看，不料人家说我们的激励机制一点儿也不激励。我们企业的组织架构是要统领十年十五年以后的事，那么，我们为什么不请最好的公司？”

康佳了解麦肯锡管理咨询公司的业绩，经过约半年的接触，发现这个公司做事十分认真，全无虎头蛇尾的作风，服务观念很强。最难得的是，麦肯锡对康佳的意图了解最清晰，所以最终敲定了双方就康佳的组织架构、销售体系和激励机制等进行合作。继而，双方成立了联合工作室，工作了约3个月的时间，拿出了最终方案。

麦肯锡：能不能合作要看企业领导层的改革决心

美国麦肯锡管理咨询公司成立于1926年，是全球最具知名度的战略管理咨询公司，拥有一流的咨询专家，也为一流的企业——如雀巢、壳牌、柯达、AT＆T、西门子、奔驰等服务。从1996年底开始，麦肯锡公司在中国静悄悄地开拓着自己的客户。它曾花6个月的时间为广东今日集团设计了一套企业管理系统解决方案，据说今日集团为此付出1200万元。与中国另一个大客户——平安保险公司的合作，价格也是千万元级别的。

康佳早就进入麦肯锡的眼帘，麦肯锡公司香港分公司的业务经理潘美基说：“我们认为康佳已经是非常非常成功的企业，有强有力的管理层，产品开发能力强，注重质量，在全国率先铺开销售网络，成功地打败了外国对手。我们希望为他们服务。”无论是中国企业还是外国企业，麦肯锡当然是要赚钱的，不过，它选择服务对象还另有标准。潘美基一再强调的是：“我们要看管理层是不是真正有改革的决心。”

麦肯锡是百分之百的美国“血统”，博士再多、专家再多，能把好中国企业的脉吗？潘美基的话让记者体会到了麦肯锡工作中的一点点“中国特色”，也让人想起在另外的场合，麦肯锡北京分公司总经理潘望博曾经透露，麦肯锡在中国失败的经历给了他们一个教训：如果企业管理层没有作好变革的准备，或者说改革的决心不坚决，合作是不可能成功的。

潘美基强调，麦肯锡已经做了很多大陆客户，工作人员相当本地化，了解中国国情已不是问题。麦肯锡不希望看到因为他们的新方案带来的职工利益调整在康佳产生摩擦。因此，康佳实施这个方案需要一段时间，以便让职工了解新方案，对新方案的操作有足够的准备。

中国企业：能不能多用几个脑袋……

现在，少数眼光超前、实力超群的大企业开始花重金请“洋脑”来为企业作全方位的诊断和设计。其原因并不复杂：越来越多的跨国公司把手伸进中国，WTO的脚步越来越清晰，国际竞争的硝烟越来越近地逼到家门口，所以，越来越多的中国企业树立了国际化的目标。

出色的企业也许都面临共同的难题，陈伟荣从康佳的国际化目标想开来，也有这样的担心：“老的管理也许会让我们败在国际市场。再好的企业家一个脑袋也不够用，能不能多用几个脑袋，那就看你的能耐了。”

记者希望陈伟荣能评价一下麦肯锡的方案，他回答说：“好的方案不难，它只是成功的20％，而不打折扣的实施要占成功的80％。这个方案至少要实施半年才能看出效果。”就目前来说，陈伟荣觉得麦肯锡给康佳带来了管理思路上的一次飞跃。此外，他有一个突出的体会：考核制度是麦肯锡方案的精髓。不能再像过去那样，只靠中高层的自觉来开展工作，而应该让考核变成企业从上到下的管理思想，让每一个人都既是考核者，又是被考核者。通过考核的方案来彻底打破“大锅饭”。（附图片）

企业论坛

花二十万元请国内专家会诊，得到一句话

徐源

有人问“小天鹅”，你有充足的资金、有知名度、有市场，为何不搞多元化？对此，“小天鹅”有自己的看法。

“小天鹅”近几年发展不错，全自动洗衣机的市场占有率一直保持在40％以上，去年人均创利20多万元，企业负债率仅为20％，具备扩张的条件。在这种情况下，“小天鹅”也考虑过多元化经营，但“小天鹅”并没有轻举妄动，而是特意花20多万元邀请了众多国内专家来“会诊”。专家们经过周密的调查、精心的论证得出这样一个结论：“‘小天鹅’只能走‘以洗为主的同心多元化’的道路。”

花20多万元就得出了这么一句话，值吗？“小天鹅”认为：值！在“小天鹅”看来，企业发展中最大的风险莫过于决策失误。很多企业在面对困难的时候是方向明、步子稳，能够渡过难关，但往往腾飞的时候在决策上、尤其是固定资产的投入上出了问题。

“小天鹅”在发展的初期，也有过从众心理，觉得跨出原有领域全方位进攻不仅拥有更大的发展空间，而且可以分担风险，“东方不亮西方亮”。于是，氨基酸、药品、摩托车什么都想做，为此进行的论证也忙得不亦乐乎。以氨基酸为例，最初有人讲，投资一个亿，3年后就可赢利8000多万元。如果当时头脑一热，“小天鹅”就拍板上了。幸好冷静地想了一下，还是请来立陶宛的氨基酸权威进行再论证，想不到得出的结果是风险太大，18种氨基酸全做起码投资3个亿，到第五年开始才能得到好的回报。在这样一个论证中，企业警觉起来，“做自己不熟悉的事无异于扬己之短”，企业花钱请专家来论证就是要取得这样的效果，在潮流底下最需要冷静。

目前“小天鹅”已经明确，以现有的规模和实力，搞多元化未必会成功，为企业的长远发展考虑，“小天鹅”首先应在最熟悉的领域做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好再做大，在一个看起来很窄的领域得到很大的收益，冒很少的风险换得很大的发展，用较少的投入获得尽可能多的效益。考察“小天鹅”的“同心多元化”战略，犹如一幅放射形的图案：以洗为圆心，品种从波轮向滚筒、搅拌延伸，产品从家用向商用、工业用拓展，市场由中心城市向县城、农村深入，构成了一个又一个在全国处于领先地位的产品群，洗衣机年产300万台，居全国首位，洗碗机的市场覆盖率稳居同行业之首，年产6000台的工业洗衣机省电省水，产品竞争力很强。

专搞一门让“小天鹅”在洗涤领域越搞越精，形成自己的核心技术，达到了国际水平，仅去年一年集团获得的专利就有60项，其中还有3项是发明专利，今年申报的专利有100多项，专利实施率达到93％。仅微控制器技术的应用，性能每提高一倍成本就下降一半，现在的产品成本只等于当初进口价的1／4。美国摩托罗拉公司看中了“小天鹅”的技术，已决定共建一个研究中心，把信息网络技术用于白色家电业，这将使“小天鹅”保持15年后生命不息。

做营销的也从同心多元化战略中尝到了甜头。卖了那么多年全自动洗衣机，已经熟门熟路，现在加上滚筒、双缸洗衣机、洗碗机、工业洗衣机……反正是一个“洗”字，营销技术精通，原有的商业网络借道也容易。市场资源的共享，使得“小天鹅”营销成本大大降低。以浙江分公司为例，去年首季销售额就上升了12．8％，大大高于同行业水平。

备忘录

弗里德蒙·马克里

所有的企业家都是投资者，但并非所有的投资者都是企业家。两个概念完全不一样。

投资者是指股票市场中的治理管理者；企业家是指经济实体中的治理管理者。

作为一个投资者，他如果对他的一部分资产不感兴趣了他可以卖掉；而企业家如果有资产就必须进行良好管理，必须照看它。

对于股票市场的投资者，他们的眼光是短线的，以短线投资为主，短线投资在股票市场中是指利润数据能够快速增长；对企业家来讲投资概念是长线投资，是长期投资，因为除了长期投资他没有选择。所有厂房机器都在那儿，他不可能一走了之。

投资者只需要一种资源，那就是钱，而钱是投资者理解的唯一东西；而对企业家来讲他要考虑的事情就有很多，他要考虑到公司员工，要考虑市场、顾客，他没有别的选择，他只能去管理更多的资源，也许有时他不一定喜欢的各种各样资源他都要去管理（人力、机器……）。除了钱以外还需要材料，需要技术，需要技术能力强的人，而资本不是最重要的问题。

对投资者来讲首要目标是将利润最大化；对企业家来讲首要目标是将市场地位最大化。WTO使中国公司有机会实现将市场地位最大化的目标。

投资者只有在牛市时（市场情况好）利润才可能不断上升；对企业家来讲必须经历所有市场，不管市场好与坏都必须应付。在市场不好的情况下特别需要企业家。投资者在市场好的情况下创造价值，在市场恶劣情况下毁坏价值；企业家在市场不好的情况下依旧创造着价值。

投资者关注的对象是利益集团——股东；企业家关注的对象是整个公司，是公司本身。

弗里德蒙·马克里教授是瑞士著名的圣·加伦大学管理中心的主席。圣·加伦大学管理学院是全球十大工商管理学院之一。马克里教授担任了欧洲许多国家、地区政府以及欧洲跨国公司董事会的顾问，此外，他还是欧洲科学院的院士。马克里教授作为公司治理的研究专家在欧洲非常著名。

与企业家谈心

节俭也有错？

我认识一位国内非常著名的家电公司的公关经理，人非常敬业，而且有节俭的美德。每年的公关广告费，由于她一分钱掰两半花，都要为企业节约上千万元。

但是，她的敬业和节俭并没有带来好的公关效果。有一次，她请多年支持企业的客户外出参观，团里有三位女性，她觉得住两个标准间浪费，于是，每天投宿时一家一家找有三人间的饭店，使得累了一天的客户不得不拎着大包小包进这家饭店串那家宾馆。结果是，企业几万元都花了，可为了几百块，搞得大家不满意。后来，她终于由于公关上的一次更大的失误被免了职。

此后，见到这家公司的老板，我为这位朋友喊冤。我说：“某某某非常敬业，对企业忠心耿耿，人才难得。她的错误应该说是你的错误，因为你没有把她用对地方，这样的人你该让她做财务经理，而非公关经理。”

由这件事我想起春秋战国时期的一个故事。据《史记·越王勾践世家》中记载，范蠡次子在楚杀人，范欲让少子挟重金疏通，夫人却让长子去。长子到楚找范蠡的旧友疏通，后听说楚王将大赦天下，长子不知此乃疏通之结果，认为钱花冤了，遂又要回钱财。结果，楚王先杀范子，然后大赦。家人为之悲痛不已，而范蠡却说此结果意料之中：长子在发达之前生，过过苦日子，知赚钱不易，故重财。少子发达之后生，生而见富，不知钱来之不易，故轻财，今去楚是干花钱的事，当然适合少子而非长子。

人无完人，每个人都有长处也有短处。而且，一个人的长短有些时候是相对的，这个角度看是长，那个角度看可能就成了短。此外，长过头也可能成短。比如节俭，本是中华民族之美德，但是，节俭到该花的钱都不花的地步，就未必是好。

人是搞好企业的最重要因素，用人某种程度上是企业经营中最大的问题，知人善任也是企业家最应该具备的素质。如果能了解每个员工的长短，并尽量使之长的一面对准工作，你会发现你的公司尽是人才，无不可用之才。

人的文章，大有做头，而且不可不做。我们许多企业家，甚至很好的企业家对这篇文章都没有给以足够的重视，管理粗放、态度简单的现象比比皆是。

在这里特别想建议企业家百忙之中抽点时间读史。从历史的智慧中汲取营养，对经营管理的效用，有时候是你意想不到的。

冉永平

被中国色织协会评为中国出口十强企业之一的江苏联发集团，集织造、染色、后整理于一体，产品全部出口美国、日本、韩国等，每年出口额在1亿元以上。图为工人在精心操作的情景。

杨一秋 摄

社区服务 得意之笔

本报记者 王政

家住北京市丰台区洋桥的唐志俭老人没有想到，家里那台用了十五六年的“雪花”单门冰箱，还能享受到厂家免费上门检修的服务。

去年10月22日，当北京雪花电器集团公司的社区服务小组来到洋桥居委会，主动为老用户检修冰箱，并以优惠价格实行以旧换新时，唐大爷二话没说，就用自己那台老“古董”换了台新“雪花”。

几个月来，“雪花”的社区服务人员带着维修工具，走街串巷，主动上门为老用户排忧解难，手把手地教给用户除冰、清洗等保养知识及小故障的自我修理方法。

热情周到的社区巡回服务，重新唤起了用户对北京老名牌“雪花”的感情。几个月来，像唐大爷一样重温“雪花”优质服务的老用户们，纷纷慷慨地把自己的信任重新投向“雪花”。在进行过社区咨询服务的32个居委会中，已有15个与“雪花”公司社区服务部签订了协议，成为雪花冰箱咨询服务网点。

谈起搞社区服务、建咨询服务网点的初衷，雪花集团总经理程连元感触颇深。自去年初把惠尔浦撤资后停下来的冰箱生产线重新启动，他就一直在寻找“雪花”存在的价值。通过调研，他发现在京、津、唐这个“雪花”的传统市场中，消费者对“雪花”仍十分有感情。细细品味这种感情的内涵，程总认为，作为国内第一台电冰箱的生产企业，“雪花”给短缺经济时代的消费者提供了质量过硬、性能可靠的产品。人们怀念“雪花”，实际上怀念的是“雪花”的品质。

社区服务不仅为“雪花”做了低成本的宣传，而且成立了深入市场神经末梢的集销售、售后服务于一身的网络，缩短了消费者与厂家的距离。社区服务网点的扩大，还可为雪花集团本部减员增效、安排下岗职工提供渠道。去年，“雪花”冰箱产销7万台，谈起今年的形势，程总信心十足，“肯定比去年好！”

广东取消国企行政级别

酝酿多年的广东深化国有企业领导人员管理体制改革进入实施阶段，广东省委、省政府办公厅近日出台相关的实施办法。

这些办法包括：取消企业的行政级别，企业领导人员的待遇与原行政级别脱钩；试行董事长和总经理年薪制，用红股或股份期权奖励有特殊贡献的企业经营者等等。

实施办法明确指出，行政级别取消后，企业领导的待遇与原行政级别脱钩。

企业经营者收入与企业资产规模、经营资产挂钩，根据企业经营的业绩、难度和风险合理确定；董事长和总经理可试行年薪制；鼓励企业经营者持有本企业股份。

湖南对企业重新分级分类

湖南省从去年底开始建立新的企业分类分级制度，取消企业行政级别，对经营管理人员实行聘任制，逐步取消企业管理人员的干部身份，不再套用行政级别。

对于企业经营管理者的报酬，试行年薪制、持有股份、奖励红股、补充养老保险金以及一次性重奖等多种形式。

同时，将按产权关系逐级建立企业经营决策失误追究制度。国有及国有控股企业因经营不善、连续两年增加新亏损的董事长、总经理不得续任；未实现任期目标的，必须离职，领导班子要进行改组。

武汉高利润国企试行年薪制

武汉试行年利润百万元以上国有企业经营者年薪制。年薪由基薪和风险收入两部分组成，前者是年度经营的报酬，后者是年度经营效益的具体体现和年度经营业绩的积累。年薪标准按五个档次分别作出规定：基薪根据企业规模确定，达到规定标准的企业经营者，最高可拿到4．2万元，最低为2万元。（本栏目摘自人民日报新闻信息中心《信息导刊》）

天津骨干国企实行年薪制

天津国有大中型企业厂级行政副职基本实现聘任制，20％的企业实行领导干部竞聘上岗；185户大中型国有骨干企业经营者将于今年内全部实行年薪制。

天津市委工委决定，企业领导竞聘上岗，主要采取组织推荐、群众举荐、个人竞选等方式确定聘任人选。对放开搞活的中小企业将通过民选、公开招标、租赁承包等方式产生企业经营者。对因经营管理不善而严重亏损的企业一把手，坚决实行一年黄牌警告，两年予以撤换。企业领导下岗后，不能易地做官。