本页目录（5 篇）
监视员工适得其反
【德国《世界报》1月9日报道】题：监视导致工作效率下降
越来越多的公司为了提高劳动效率而采取监视员工的方法。现在，一份来自美国的调查报告驳斥了持续监视能提高工作效率的想法，使人们开始怀疑这种方法的效果。
一个纽约的科研小组研究发现，受到电子仪器监视的员工工作效率反而低下。先进的监视技术（摄像机和电脑系统）显然使员工有一种被上司经常盯着的感觉。他们不再有规律地正常工作，而是试图工作给上司看，以符合上司的期待。譬如，一些员工为了好好表现而加快工作速度，但是会忽视工作的质量。
纽约锡拉丘兹大学的杰弗里·斯坦顿及其工作人员让134个接受测试的志愿者在电脑上修改电脑数据。研究人员事先说明，工作的数量和质量都很重要而且要受到检查。但是，闪烁的电脑信号给志愿者造成一种工作数量才是最重要的印象。因此，志愿者试图尽可能多地干活，从而忽视快速工作的真正质量。
斯坦顿在《新科学家》周刊上公布的结论是：“如果上司只看重数量而忽视质量，那么他就会得到许多一般甚至低下的工作成绩。”特别要求质量的上司必须做好生产率相应降低的准备。报告还揭示了工作中信任的重要性。斯坦顿说：“监视设备的数量越多，公司内的不信任气氛就越浓。”
越来越多的公司为了提高劳动效率而采取监视员工的方法。现在，一份来自美国的调查报告驳斥了持续监视能提高工作效率的想法，使人们开始怀疑这种方法的效果。
一个纽约的科研小组研究发现，受到电子仪器监视的员工工作效率反而低下。先进的监视技术（摄像机和电脑系统）显然使员工有一种被上司经常盯着的感觉。他们不再有规律地正常工作，而是试图工作给上司看，以符合上司的期待。譬如，一些员工为了好好表现而加快工作速度，但是会忽视工作的质量。
纽约锡拉丘兹大学的杰弗里·斯坦顿及其工作人员让134个接受测试的志愿者在电脑上修改电脑数据。研究人员事先说明，工作的数量和质量都很重要而且要受到检查。但是，闪烁的电脑信号给志愿者造成一种工作数量才是最重要的印象。因此，志愿者试图尽可能多地干活，从而忽视快速工作的真正质量。
斯坦顿在《新科学家》周刊上公布的结论是：“如果上司只看重数量而忽视质量，那么他就会得到许多一般甚至低下的工作成绩。”特别要求质量的上司必须做好生产率相应降低的准备。报告还揭示了工作中信任的重要性。斯坦顿说：“监视设备的数量越多，公司内的不信任气氛就越浓。”
领先对手的秘密
【德国《法兰克福汇报》文章】题：在危机中发展
不久前麦肯锡公司发表了一份调查报告，这份报告调查了400家企业在过去30多年里所取得的经济成就。结果是：每获得3—7年的高速发展后，“高增长的企业”总是降到工业企业的一般水平上。如果人们把观察时间拉长一些，那就会清楚地发现，个别公司在20多年里能够一次又一次地创造超出平均水平的成绩。在这个周期性升降的后面首先隐藏着这样一个事实：竞争优势会随着时间的推移而减弱，它需要不断地创造。
要想实现富有成效的转变必须适应新的情况———更确切地说，鉴于公司周围存在新的危险和机遇，公司的发展需要有自己的特色。不管经营还是销售，不管生产还是后勤，成功的公司最后通过独特的创新活动在市场上与众不同，并且通过创造性地发展新的经营活动不断创造新的竞争优势。
在寻求创造性的和有意义的不同之处时，“商业模式”的计划能够带来利润：使企业的创新活动与被利用的资源相结合，通过这两者的结合，市场机遇会得到最佳利用。
生产和销售的情况是相似的：在企业内生产或者与外部合作伙伴共同生产，通过目录、因特网或者自己的驻外机构销售。重要的是，各种各样的企业活动要相互协调，并要和公司的资源相适应。这样就会产生协调作用，企业也会变得更有特色，竞争对手就难以模仿领先的根源。
有关企业转变这个主题的17份调查报告的结果表明，企业的繁荣阶段平均持续3·1年，企业的衰退期平均持续2·8年。将来这种基本的周期也不会有任何改变。因此管理者必须学会把繁荣与衰退理解成正常的发展，在危机中为将来的增长确定发展方向。竞争优势是以进一步提高质量、创造性和所有领域的革新为基础，而不是首先以降低成本的措施为基础。将这些原则付诸实施才是企业管理人员面临的真正挑战。
不久前麦肯锡公司发表了一份调查报告，这份报告调查了400家企业在过去30多年里所取得的经济成就。结果是：每获得3—7年的高速发展后，“高增长的企业”总是降到工业企业的一般水平上。如果人们把观察时间拉长一些，那就会清楚地发现，个别公司在20多年里能够一次又一次地创造超出平均水平的成绩。在这个周期性升降的后面首先隐藏着这样一个事实：竞争优势会随着时间的推移而减弱，它需要不断地创造。
要想实现富有成效的转变必须适应新的情况———更确切地说，鉴于公司周围存在新的危险和机遇，公司的发展需要有自己的特色。不管经营还是销售，不管生产还是后勤，成功的公司最后通过独特的创新活动在市场上与众不同，并且通过创造性地发展新的经营活动不断创造新的竞争优势。
在寻求创造性的和有意义的不同之处时，“商业模式”的计划能够带来利润：使企业的创新活动与被利用的资源相结合，通过这两者的结合，市场机遇会得到最佳利用。
生产和销售的情况是相似的：在企业内生产或者与外部合作伙伴共同生产，通过目录、因特网或者自己的驻外机构销售。重要的是，各种各样的企业活动要相互协调，并要和公司的资源相适应。这样就会产生协调作用，企业也会变得更有特色，竞争对手就难以模仿领先的根源。
有关企业转变这个主题的17份调查报告的结果表明，企业的繁荣阶段平均持续3·1年，企业的衰退期平均持续2·8年。将来这种基本的周期也不会有任何改变。因此管理者必须学会把繁荣与衰退理解成正常的发展，在危机中为将来的增长确定发展方向。竞争优势是以进一步提高质量、创造性和所有领域的革新为基础，而不是首先以降低成本的措施为基础。将这些原则付诸实施才是企业管理人员面临的真正挑战。
企业决策者必备素质
【俄罗斯《劳动报》1月10日文章】题：企业决策者必备素质
一切事业的成功都需要优秀的领导。美国管理学家认为，成功的80%取决于决策者，仅有20%依靠下属。创业过程就如同开车，如果司机不能正确驾驶，就会像无头苍蝇一样到处乱撞。
若想成为优秀的企业决策者，必须具备杰出的组织才能。美国专家阐述了优秀领导者的特征：
 1．预见性 准确判断企业未来发展趋势，拟出今后的工作计划；
 2．组织能力 建立企业的双重制度，物质与社会保障体制并举；
 3．果断决策 让下属迅速将其付诸实施；
 4．协调意见 广泛听取员工意见、注重企业凝聚力；
 5．细心检查 查看一切工作是否按计划有条不紊地进行。
此外，性格特点也相当重要。首先必须善于同形形色色的人打交道，能够获得上级青睐，还得与下属打成一片，同时不忘与客户、供应商等建立良好的私人关系。
与你朝夕相处的下属是事业成败的关键。著名的美国经理人艾柯卡曾经说过：“公司就如同一支球队，员工行事应当从大局出发、具备团队意识，而不是彰显个性。”要想驾驭这样一支团队，上司必须深谙每位下属的长处与弱点，善于分配任务，使他们各尽所能。不够敏感、缺乏条理是管理人才的大敌。
勇于承担责任同样非常重要。这需要对自己的意图及行动作出客观评价，不回避缺点，及时修正错误决策，做到尽善尽美，别害怕这会损害你的威信。
一切事业的成功都需要优秀的领导。美国管理学家认为，成功的80%取决于决策者，仅有20%依靠下属。创业过程就如同开车，如果司机不能正确驾驶，就会像无头苍蝇一样到处乱撞。
若想成为优秀的企业决策者，必须具备杰出的组织才能。美国专家阐述了优秀领导者的特征：
 1．预见性 准确判断企业未来发展趋势，拟出今后的工作计划；
 2．组织能力 建立企业的双重制度，物质与社会保障体制并举；
 3．果断决策 让下属迅速将其付诸实施；
 4．协调意见 广泛听取员工意见、注重企业凝聚力；
 5．细心检查 查看一切工作是否按计划有条不紊地进行。
此外，性格特点也相当重要。首先必须善于同形形色色的人打交道，能够获得上级青睐，还得与下属打成一片，同时不忘与客户、供应商等建立良好的私人关系。
与你朝夕相处的下属是事业成败的关键。著名的美国经理人艾柯卡曾经说过：“公司就如同一支球队，员工行事应当从大局出发、具备团队意识，而不是彰显个性。”要想驾驭这样一支团队，上司必须深谙每位下属的长处与弱点，善于分配任务，使他们各尽所能。不够敏感、缺乏条理是管理人才的大敌。
勇于承担责任同样非常重要。这需要对自己的意图及行动作出客观评价，不回避缺点，及时修正错误决策，做到尽善尽美，别害怕这会损害你的威信。
交互软件：老总省时之道
【英国《金融时报》1月11日报道】题：远程信息沟通的直接通道
高级管理人员的时间很少用于信息技术专家似乎认为他们应该做的事情——检查结果和比率、搜索数据、作如何最大限度地提高业绩的假定推测和决定。
实际上，决定通常都是产生于讨论；许多首席执行官根本不想他们的办公桌上有电脑。
他们所做的事情大多都在信息交流这个大题目之内。3/4的时间用于开会，其余大部分时间则用于出公差、电话交谈、电话会议和漫谈。邮件——无论是电子邮件，还是信件——都很重要。但是，直到一个叫做交互对话的小公司出现之前，在首席执行官这一层，信息技术的潜力基本尚未挖掘。
交互对话公司成立于5年前，它帮助大公司的高级经理与其他经理共同解释和改进他们的战略。它可以帮助减少对耗费时间的会议的需要。
交互对话公司创始人布鲁斯·兰以前在国际商用机器公司工作。后来，他创建了自己的公司，为壳牌公司、富豪公司和毕马威会计师事务所等公司提供交互训练系统。
由于公司规模越来越大，情况越来越复杂，市场的变化也越来越频繁，为求达成统一的策略而在分布于全球各地的20位甚至100位高级经理之间进行讨论很快就变得行不通了。
首席执行官有不少时间花在奔波各地的旅途之中；甚至大型的电视会议和意见交流会也有其缺陷。这种方式不便于同经理进行最充分的接触。
兰认为，这个问题必须从两个方面来解决：压缩大量的具体信息；提供将这些信息传给经理们的软件，使他们能够对具体的问题作出反应，然后再将他们的意见集中归纳。
这种方法的方便性与快捷性吸引了很多大公司，每一个公司都发现这套软件还有其他的用途。普遍培训、市场研究和员工调查是突出的方面，但每一个申请用户还可能发掘其他数百种可能的用途。
高级管理人员的时间很少用于信息技术专家似乎认为他们应该做的事情——检查结果和比率、搜索数据、作如何最大限度地提高业绩的假定推测和决定。
实际上，决定通常都是产生于讨论；许多首席执行官根本不想他们的办公桌上有电脑。
他们所做的事情大多都在信息交流这个大题目之内。3/4的时间用于开会，其余大部分时间则用于出公差、电话交谈、电话会议和漫谈。邮件——无论是电子邮件，还是信件——都很重要。但是，直到一个叫做交互对话的小公司出现之前，在首席执行官这一层，信息技术的潜力基本尚未挖掘。
交互对话公司成立于5年前，它帮助大公司的高级经理与其他经理共同解释和改进他们的战略。它可以帮助减少对耗费时间的会议的需要。
交互对话公司创始人布鲁斯·兰以前在国际商用机器公司工作。后来，他创建了自己的公司，为壳牌公司、富豪公司和毕马威会计师事务所等公司提供交互训练系统。
由于公司规模越来越大，情况越来越复杂，市场的变化也越来越频繁，为求达成统一的策略而在分布于全球各地的20位甚至100位高级经理之间进行讨论很快就变得行不通了。
首席执行官有不少时间花在奔波各地的旅途之中；甚至大型的电视会议和意见交流会也有其缺陷。这种方式不便于同经理进行最充分的接触。
兰认为，这个问题必须从两个方面来解决：压缩大量的具体信息；提供将这些信息传给经理们的软件，使他们能够对具体的问题作出反应，然后再将他们的意见集中归纳。
这种方法的方便性与快捷性吸引了很多大公司，每一个公司都发现这套软件还有其他的用途。普遍培训、市场研究和员工调查是突出的方面，但每一个申请用户还可能发掘其他数百种可能的用途。
做个成功CEO
【香港《远东经济评论》1月24日一期文章】题：首席执行官（CEO）流动频繁（作者 拉里·康布龙）
面临新挑战，世界各地的公司作出的一个普遍反应是，给最高层安排新的管理人才。不管会给经营或者组织带来什么好处，这些变化大大缩短了首席执行官的任期，降低了他们的职业安全感。在过去5年里，近2/3的大公司更换了首席执行官。
这种更换首席执行官的趋势对经理人员以及企业的管理有很大影响。可以长期担任首席执行官的人越来越少，可以指望一直干到退休的更少。另外，随着他们任期的缩短，企业领导人实际上不得不在更有限的时间内执行他们的计划，把公司的重心放在获取短期经营成绩上。
首席执行官流动性增大的主要原因是公司持续的结构性调整。如今的首席执行官失去工作最可能的原因是并购。实际上，首席执行官因为并购离去的差不多是因辞职离去的10倍。
随着这种趋势的继续，我们看到越来越多的公司领导人以所谓的“金保护伞”保护自己的例子。在受聘担任首席执行官时，他们签署特殊的合同，使他们一旦因为公司被兼并而失去工作时得到巨额经济补偿和工作调动补贴。
除了公司被兼并的威胁外，还有一些信号表明首席执行官可能快要被解聘了。下面就是几个这种信号：（1）导致组织进行重大调整的业界剧变；（2）股票或财务状况在业界落后；（3）变革速度缓慢；（4）并购造成负面影响；（5）没有远见，不能达到董事会的战略目标；（6）感到效率低了或者精力不足；（7）不能执行竞争性的经营战略；（8）与董事关系紧张或者缺乏沟通；（9）没有因特网战略。
在绝大多数情况下，成功的首席执行官被普遍认为是“必然的选择”。他们通常在公司干了多年，担任过高级职务。实际上，新任首席执行官有半数在他们的公司至少已经干了10年，1/3以上干了20年或者更长的时间。
根据我的经验，要成为成功的首席执行官，必须具备下面一些重要的素质：（1）具有灵活性；（2）不怕冒风险；（3）有敏锐的经营头脑；（4）具有远见卓识；（5）能看清捉摸不定的形势；（6）战略灵活；（7）重视消费者；（8）善于交流；（9）善于鼓动；（10）不断学习。
面临新挑战，世界各地的公司作出的一个普遍反应是，给最高层安排新的管理人才。不管会给经营或者组织带来什么好处，这些变化大大缩短了首席执行官的任期，降低了他们的职业安全感。在过去5年里，近2/3的大公司更换了首席执行官。
这种更换首席执行官的趋势对经理人员以及企业的管理有很大影响。可以长期担任首席执行官的人越来越少，可以指望一直干到退休的更少。另外，随着他们任期的缩短，企业领导人实际上不得不在更有限的时间内执行他们的计划，把公司的重心放在获取短期经营成绩上。
首席执行官流动性增大的主要原因是公司持续的结构性调整。如今的首席执行官失去工作最可能的原因是并购。实际上，首席执行官因为并购离去的差不多是因辞职离去的10倍。
随着这种趋势的继续，我们看到越来越多的公司领导人以所谓的“金保护伞”保护自己的例子。在受聘担任首席执行官时，他们签署特殊的合同，使他们一旦因为公司被兼并而失去工作时得到巨额经济补偿和工作调动补贴。
除了公司被兼并的威胁外，还有一些信号表明首席执行官可能快要被解聘了。下面就是几个这种信号：（1）导致组织进行重大调整的业界剧变；（2）股票或财务状况在业界落后；（3）变革速度缓慢；（4）并购造成负面影响；（5）没有远见，不能达到董事会的战略目标；（6）感到效率低了或者精力不足；（7）不能执行竞争性的经营战略；（8）与董事关系紧张或者缺乏沟通；（9）没有因特网战略。
在绝大多数情况下，成功的首席执行官被普遍认为是“必然的选择”。他们通常在公司干了多年，担任过高级职务。实际上，新任首席执行官有半数在他们的公司至少已经干了10年，1/3以上干了20年或者更长的时间。
根据我的经验，要成为成功的首席执行官，必须具备下面一些重要的素质：（1）具有灵活性；（2）不怕冒风险；（3）有敏锐的经营头脑；（4）具有远见卓识；（5）能看清捉摸不定的形势；（6）战略灵活；（7）重视消费者；（8）善于交流；（9）善于鼓动；（10）不断学习。