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经理流行聘指导
【香港《亚洲华尔街日报》1月18—20日（合刊）文章】题：经理决策（作者 凯文·沃伊特）
新加坡经理安德鲁·蔡坐在一家咖啡屋里，一边喝着牛奶咖啡，一边向卡伦·谭倾诉自己的心声。他向她讲述自己与别人的关系、奋斗的目标以及对生活中重大问题的困惑：“我在这里做什么？我想干什么？”
谭女士不是他的妻子，也不是他的顾问或宗教指导。她是他的经理指导，4个月来她一直在帮助蔡先生改进自己的交流和领导技巧。身为霍尼韦尔公司亚太地区经理的蔡先生说：“这种指导非常亲切，虽然我们是初次相识，我却好像是在与一位认识了20年的熟人谈话。”
蔡先生只是亚洲日益增多的聘用指导的经理人员之一。角色与啦啦队长和个人发展指导相同的经理指导就各种问题与客户讨论，鼓励他们克服困难，实现自己的目标。
新兴行业
经理指导是一个蒸蒸日上的行业。总部在美国的非盈利性机构国际指导联合会在全球范围内共有4500名会员，其中270名在亚洲。过去三年中，会员人数翻了一番。在日本，1997年有90名指导从盈利性学校“21世纪指导”学校毕业。1999年，总部在新加坡的培训公司亚洲指导公司在营业的第一年就为新加坡和香港的10名经理指导颁发了证书。去年，近120名指导完成了该公司的课程。该公司计划今年将培训课程扩大到中国、台湾、韩国、印度尼西亚、菲律宾、印度、泰国和马来西亚。一些管理咨询公司也开始在亚洲开设指导服务。
据《心理医疗财务通讯》报道，2000年美国20%接受调查的治疗专家增设了指导服务。指导甚至采用了劝告性语言，指导们“强迫客户走出安慰区”，“找到痛苦的根源”。事实上，指导与治疗之间的界限越来越模糊。
香港48岁的注册治疗专家梅拉妮·布赖恩既提供劝告也提供指导。布赖恩女士有15年临床心理治疗经验。她与其他越来越多的治疗专家一样，正在转向利润丰厚的个人指导行业。她说：“求助指导的人越来越多，因为这很流行，就像请个人教练。”
布赖恩女士还说，许多客户就工作相关问题请她提供指导，但实际上他们需要的是治疗。“对人们来说，告诉别人‘我去看我的指导’要比说‘我去找我的顾问’容易。”
啦啦队长
霍尼韦尔公司的蔡先生下决心请指导是在他出任地区经理6个月之际。当时，工作回顾表明他需要改进交流和领导技巧。公司人力资源部主任建议他去看一位经理指导。蔡先生说：“我的第一反应是‘我究竟出了什么问题？’如果公司觉得我不称职，为什么还让我干这个工作？但是，当我意识到这是一次学习的机会，而不是劳改拘留班时，我的想法变了。”
蔡先生发现，曾经帮助他一步一步走到现在这个位置的竞争天性和直截了当的工作方式正在妨碍他成为一名出色的经理。
自去年7月以来，蔡先生一直在与41岁的谭女士见面。他们每两周在咖啡屋或餐馆面谈两小时。每次见面，他们首先讨论蔡先生为实现上一次会面定下的目标所做的努力效果如何。
谭女士说，“强调正面因素”是指导中的重要内容，她鼓励客户自己寻找答案，对自己的目标提出具体的问题，找出实现目标的障碍，以及如何换一个角度看问题。
比如，谈到蔡先生作为“团队建设者”所存在的问题时，谭女士建议他把所有直接向他汇报工作的员工的优点和缺点写下来。蔡先生发现他很容易发现他们的缺点，但很难说出他们的优点。谭女士询问他对同事的看法，蔡先生说他意识到自己对员工的不良印象大多建立在经不起考验的证据上。谭女士留给他的家庭作业就是与员工交谈，并直截了当地问他们：“你的强项是什么？”
他说：“我认识到我犯了一个很多像我这样的中层经理所犯的错误。我们把管理当成了‘管理问题’，‘纠正’我们同事的问题，但那不是领导者所为。领导者应了解人们的强项，并依靠他们的强项。”
时髦之举
大多数公司为缺乏交流和领导技巧的中高层经理人员聘请指导。这通常是在经理们走上新岗位之际或是公司发生重大变化之时。
虽然很多人自己出钱请指导，但诸如霍尼韦尔和百事这样的公司一般每月要为每位经理支付200至300美元的指导费，通常是电话指导。
霍尼韦尔公司为“才干卓群”的雇员提供经理指导，这是公司培养领导者的计划的一部分。霍尼韦尔公司负责亚太地区人力资源的经理康妮·童最初建议蔡先生寻找一位指导。一些高级指导每天收费高达1万美元。
迄今为止，蔡先生及他的同事对经理指导的效果感到满意。童女士说：“安德鲁的经理说，接受指导之后，他在人际关系方面进步很大。”
新加坡经理安德鲁·蔡坐在一家咖啡屋里，一边喝着牛奶咖啡，一边向卡伦·谭倾诉自己的心声。他向她讲述自己与别人的关系、奋斗的目标以及对生活中重大问题的困惑：“我在这里做什么？我想干什么？”
谭女士不是他的妻子，也不是他的顾问或宗教指导。她是他的经理指导，4个月来她一直在帮助蔡先生改进自己的交流和领导技巧。身为霍尼韦尔公司亚太地区经理的蔡先生说：“这种指导非常亲切，虽然我们是初次相识，我却好像是在与一位认识了20年的熟人谈话。”
蔡先生只是亚洲日益增多的聘用指导的经理人员之一。角色与啦啦队长和个人发展指导相同的经理指导就各种问题与客户讨论，鼓励他们克服困难，实现自己的目标。
新兴行业
经理指导是一个蒸蒸日上的行业。总部在美国的非盈利性机构国际指导联合会在全球范围内共有4500名会员，其中270名在亚洲。过去三年中，会员人数翻了一番。在日本，1997年有90名指导从盈利性学校“21世纪指导”学校毕业。1999年，总部在新加坡的培训公司亚洲指导公司在营业的第一年就为新加坡和香港的10名经理指导颁发了证书。去年，近120名指导完成了该公司的课程。该公司计划今年将培训课程扩大到中国、台湾、韩国、印度尼西亚、菲律宾、印度、泰国和马来西亚。一些管理咨询公司也开始在亚洲开设指导服务。
据《心理医疗财务通讯》报道，2000年美国20%接受调查的治疗专家增设了指导服务。指导甚至采用了劝告性语言，指导们“强迫客户走出安慰区”，“找到痛苦的根源”。事实上，指导与治疗之间的界限越来越模糊。
香港48岁的注册治疗专家梅拉妮·布赖恩既提供劝告也提供指导。布赖恩女士有15年临床心理治疗经验。她与其他越来越多的治疗专家一样，正在转向利润丰厚的个人指导行业。她说：“求助指导的人越来越多，因为这很流行，就像请个人教练。”
布赖恩女士还说，许多客户就工作相关问题请她提供指导，但实际上他们需要的是治疗。“对人们来说，告诉别人‘我去看我的指导’要比说‘我去找我的顾问’容易。”
啦啦队长
霍尼韦尔公司的蔡先生下决心请指导是在他出任地区经理6个月之际。当时，工作回顾表明他需要改进交流和领导技巧。公司人力资源部主任建议他去看一位经理指导。蔡先生说：“我的第一反应是‘我究竟出了什么问题？’如果公司觉得我不称职，为什么还让我干这个工作？但是，当我意识到这是一次学习的机会，而不是劳改拘留班时，我的想法变了。”
蔡先生发现，曾经帮助他一步一步走到现在这个位置的竞争天性和直截了当的工作方式正在妨碍他成为一名出色的经理。
自去年7月以来，蔡先生一直在与41岁的谭女士见面。他们每两周在咖啡屋或餐馆面谈两小时。每次见面，他们首先讨论蔡先生为实现上一次会面定下的目标所做的努力效果如何。
谭女士说，“强调正面因素”是指导中的重要内容，她鼓励客户自己寻找答案，对自己的目标提出具体的问题，找出实现目标的障碍，以及如何换一个角度看问题。
比如，谈到蔡先生作为“团队建设者”所存在的问题时，谭女士建议他把所有直接向他汇报工作的员工的优点和缺点写下来。蔡先生发现他很容易发现他们的缺点，但很难说出他们的优点。谭女士询问他对同事的看法，蔡先生说他意识到自己对员工的不良印象大多建立在经不起考验的证据上。谭女士留给他的家庭作业就是与员工交谈，并直截了当地问他们：“你的强项是什么？”
他说：“我认识到我犯了一个很多像我这样的中层经理所犯的错误。我们把管理当成了‘管理问题’，‘纠正’我们同事的问题，但那不是领导者所为。领导者应了解人们的强项，并依靠他们的强项。”
时髦之举
大多数公司为缺乏交流和领导技巧的中高层经理人员聘请指导。这通常是在经理们走上新岗位之际或是公司发生重大变化之时。
虽然很多人自己出钱请指导，但诸如霍尼韦尔和百事这样的公司一般每月要为每位经理支付200至300美元的指导费，通常是电话指导。
霍尼韦尔公司为“才干卓群”的雇员提供经理指导，这是公司培养领导者的计划的一部分。霍尼韦尔公司负责亚太地区人力资源的经理康妮·童最初建议蔡先生寻找一位指导。一些高级指导每天收费高达1万美元。
迄今为止，蔡先生及他的同事对经理指导的效果感到满意。童女士说：“安德鲁的经理说，接受指导之后，他在人际关系方面进步很大。”
亚马孙声称赚钱了
【美联社西雅图1月23日电】经过6年时间、耗费数十亿美元建成全世界最大的因特网零售商后，亚马孙网上销售公司终于扭亏为盈。
亚马孙今天自称在第四季度赢利500万美元，这是该公司自1995年作为网上书店初创后首次在一个季度内实现赢利。
分析家说，这个结果证明贝索斯以牺牲短期利润推动公司“迅速扩大”的决定是正确的。亚马孙首席财务官沃伦·詹森说，公司长达一年压缩费用的努力促成了这一结果。
仅仅一年前，该公司第四季度还亏损5·45亿美元。但是，即便加上第四季度的利润，该公司2001年仍然亏损5·67亿美元。但这已经大大低于前一年14亿美元的亏损。随着规模的增长，亚马孙损失了29亿美元。
亚马孙的销售额已从去年同期的9·72亿美元增加到11·15亿美元。2001年全年的销售额为31·2亿美元，增长13%。亚马孙说，预计2002年全年的销货净额将增长10%以上，并将出现正的营业现金流。
亚马孙说，尽管成绩不错，目前这个季度（截止到3月31日）的营业可能收支相抵甚至亏损1600万美元。
【法新社西雅图1月22日电】大型因特网零售公司亚马孙网上销售公司今天实践了在第四季度达到赢利的诺言：该公司自称已经在没有玩弄任何帐目花招的情况下稍有赢利。亚马孙的利润只相当于每股赚1美分，但这远远好于华尔街对该公司每股亏损7美分的预测。
亚马孙在杰夫·贝索斯初创时只从事网上书籍销售，但后来开拓了销售电子产品和其他商品的业务，如今则为某些大型零售商处理网上销售。
亚马孙说，该公司国际业务方面的销售额增长迅速，在英国、德国、法国和日本的营业收入猛增了81%。如果把美国网站的销售计算在内，该公司超过29%的销售额来自国际客户。
亚马孙还公布了新的经济级送货费，以解决消费者反对运费过高的问题。这项计划对99美元以上定单中的许多商品提供无限制的免费送货。
贝索斯说：“有两种零售商：一种为提价努力工作，一种为降价努力工作。我们义无反顾地遵从第二种模式。”
图片说明 亚马孙员工进出位于西雅图的总部（美联社）
亚马孙今天自称在第四季度赢利500万美元，这是该公司自1995年作为网上书店初创后首次在一个季度内实现赢利。
分析家说，这个结果证明贝索斯以牺牲短期利润推动公司“迅速扩大”的决定是正确的。亚马孙首席财务官沃伦·詹森说，公司长达一年压缩费用的努力促成了这一结果。
仅仅一年前，该公司第四季度还亏损5·45亿美元。但是，即便加上第四季度的利润，该公司2001年仍然亏损5·67亿美元。但这已经大大低于前一年14亿美元的亏损。随着规模的增长，亚马孙损失了29亿美元。
亚马孙的销售额已从去年同期的9·72亿美元增加到11·15亿美元。2001年全年的销售额为31·2亿美元，增长13%。亚马孙说，预计2002年全年的销货净额将增长10%以上，并将出现正的营业现金流。
亚马孙说，尽管成绩不错，目前这个季度（截止到3月31日）的营业可能收支相抵甚至亏损1600万美元。
【法新社西雅图1月22日电】大型因特网零售公司亚马孙网上销售公司今天实践了在第四季度达到赢利的诺言：该公司自称已经在没有玩弄任何帐目花招的情况下稍有赢利。亚马孙的利润只相当于每股赚1美分，但这远远好于华尔街对该公司每股亏损7美分的预测。
亚马孙在杰夫·贝索斯初创时只从事网上书籍销售，但后来开拓了销售电子产品和其他商品的业务，如今则为某些大型零售商处理网上销售。
亚马孙说，该公司国际业务方面的销售额增长迅速，在英国、德国、法国和日本的营业收入猛增了81%。如果把美国网站的销售计算在内，该公司超过29%的销售额来自国际客户。
亚马孙还公布了新的经济级送货费，以解决消费者反对运费过高的问题。这项计划对99美元以上定单中的许多商品提供无限制的免费送货。
贝索斯说：“有两种零售商：一种为提价努力工作，一种为降价努力工作。我们义无反顾地遵从第二种模式。”
图片说明 亚马孙员工进出位于西雅图的总部（美联社）
百年屈辱一页
【法新社纽约1月22日电】美国零售业的昔日巨人凯马特（Kmart）集团由于现金周转不灵以及失去供应商的信任，今天向伊利诺伊州北区破产法庭提出了破产保护申请。但是总部设在密歇根州的凯马特公司表示将进行重组，并在2003年重新开业。
凯马特公司说，申请破产保护主要是因为“去年第四季度未能实现预期销售和盈利导致流动资产急剧减少，在履约保证市场上的失利，以及失去供应商的信任”。此外，“激烈的价格打折战、销售和市场策略的失误、持续的经济衰退和近来资本市场的动荡”也是造成凯马特公司破产的原因。
美国最大的食品供应商弗莱明公司以凯马特公司未能偿付每周的货款为由停止向其供货导致了凯马特公司的最终溃败。
【法新社华盛顿1月22日电】美国零售业巨人凯马特集团今天提出破产申请堪称其百余年经营史上最屈辱的一页。
它的创建可以追溯到1899年塞巴斯蒂安·斯佩林·克雷斯吉在底特律闹市区开设的一家非常普通的廉价商品商店，店中所有的商品售价都是5美分或10美分。
通过短短的13年发展，这家商店扩展成为拥有85家分店、年销售额达1000万美元的连锁公司。
 20世纪20年代中期，克雷斯吉公司陆续开设了几家“绿色门面”商店，专门出售价格不到1美元的商品———打折连锁店从此诞生。
 1959年接任克雷斯吉公司总裁的哈里·坎宁安于1962年在密歇根州加登城开设了第一家“凯马特”打折商场。当年又有17家凯马特商场开业。1966年，162家凯马特商场和753家克雷斯吉连锁店的总销售额突破10亿美元。
 1977年，由于95%的营业收入来自凯马特打折商场，为了体现这种转变，克雷斯吉公司正式更名为凯马特公司。
 90年代中期，由于摊子铺得过大，凯马特连锁公司开始亏损。时任总裁弗洛伊德·霍尔将公司的经营重点转回了零售业，暂时扭转了颓势。1997年公司重新开始盈利。但由于来自全球最大零售商沃尔玛公司激烈的价格竞争，凯马特公司2000年又一次陷入亏损。
 2000年7月，凯马特公司新任总裁兼首席执行官查克·科纳韦宣布将关闭72家商店，削减库存并打算投资信息科技产业。但事与愿违，亏损情况并没有得到遏制。去年8月至10月间的13个星期内，凯马特公司的净亏损达2·24亿美元。
凯马特公司说，申请破产保护主要是因为“去年第四季度未能实现预期销售和盈利导致流动资产急剧减少，在履约保证市场上的失利，以及失去供应商的信任”。此外，“激烈的价格打折战、销售和市场策略的失误、持续的经济衰退和近来资本市场的动荡”也是造成凯马特公司破产的原因。
美国最大的食品供应商弗莱明公司以凯马特公司未能偿付每周的货款为由停止向其供货导致了凯马特公司的最终溃败。
【法新社华盛顿1月22日电】美国零售业巨人凯马特集团今天提出破产申请堪称其百余年经营史上最屈辱的一页。
它的创建可以追溯到1899年塞巴斯蒂安·斯佩林·克雷斯吉在底特律闹市区开设的一家非常普通的廉价商品商店，店中所有的商品售价都是5美分或10美分。
通过短短的13年发展，这家商店扩展成为拥有85家分店、年销售额达1000万美元的连锁公司。
 20世纪20年代中期，克雷斯吉公司陆续开设了几家“绿色门面”商店，专门出售价格不到1美元的商品———打折连锁店从此诞生。
 1959年接任克雷斯吉公司总裁的哈里·坎宁安于1962年在密歇根州加登城开设了第一家“凯马特”打折商场。当年又有17家凯马特商场开业。1966年，162家凯马特商场和753家克雷斯吉连锁店的总销售额突破10亿美元。
 1977年，由于95%的营业收入来自凯马特打折商场，为了体现这种转变，克雷斯吉公司正式更名为凯马特公司。
 90年代中期，由于摊子铺得过大，凯马特连锁公司开始亏损。时任总裁弗洛伊德·霍尔将公司的经营重点转回了零售业，暂时扭转了颓势。1997年公司重新开始盈利。但由于来自全球最大零售商沃尔玛公司激烈的价格竞争，凯马特公司2000年又一次陷入亏损。
 2000年7月，凯马特公司新任总裁兼首席执行官查克·科纳韦宣布将关闭72家商店，削减库存并打算投资信息科技产业。但事与愿违，亏损情况并没有得到遏制。去年8月至10月间的13个星期内，凯马特公司的净亏损达2·24亿美元。