本页目录（5 篇）
按摩、剪发、手机充电…… 日本超市让顾客受用不尽
【中央社东京9月5日特稿】题：日本便利超市为创商机纷纷推出特别服务
日本的便利超市业界竞争激烈，经营者无不绞尽脑汁想一些新奇且物超所值的服务，来创造更多的商机。
在日本，便利超市日常已提供相当多的服务，诸如年节送礼的代订代送、印制贺卡、冲洗相片、代购演唱会门票等等；现在超市经营者又开始出新招，提供别家没有的特别服务。
 sunkus连锁超市开始推出按摩服务专区，店里摆一张简单的按摩椅，雇用一个专业按摩师，所提供的快速按摩服务一次十分钟只要一千日元。
针对女性顾客还提供保养脚部服务，开始经营这类按摩服务的试办店都表示实施成果不错。利用按摩服务的顾客以女性上班族占多数，而中午休息时间和傍晚四点到七点的下班时间人气最旺。另外还有快速剪发服务。这项服务的特色是便宜、快速、不须预约、不用排队等待，十分钟就可以剪完，一次收费一千日元，剪完后还会用专门的吸取机器将身上的头发吸干净。
 LO WSON连锁超市最近开始设立NATURAL LO WSON分店，构想来自现代人愈来愈讲求健康、喜欢追求天然饮食。顾名思义，店内所贩卖的商品都是强调天然的。蔬果类商品都注明是前一天才刚收获的无农药或低农药产品，店内的果汁吧提供当场现作果汁的服务。
在天然LO WSON店中，除了食品之外，调味料和洗洁精等也都是重健康和环保的天然成份制成的商品，价格虽然比一般超市高一些，但是和一般的天然食品专卖店比要来得便宜，最重要的是24小时都可以买到天然食品，所以还算颇有人气。
安宾超市则提供移动电话的充电服务，为了预防移动电话被窃，现在还推出充电专用的投币柜，投一百日元可充电十分钟，利用此项服务的人也愈来愈多了。还有许多连锁便利超市开始推出24小时代收干洗衣物、代送晚餐、修鞋、鲜花销售、网络音乐下载等千奇百怪的特别服务。这场便利超市服务大战将会愈来愈白热化，顾客也就愈来愈便利愈享福了。
日本的便利超市业界竞争激烈，经营者无不绞尽脑汁想一些新奇且物超所值的服务，来创造更多的商机。
在日本，便利超市日常已提供相当多的服务，诸如年节送礼的代订代送、印制贺卡、冲洗相片、代购演唱会门票等等；现在超市经营者又开始出新招，提供别家没有的特别服务。
 sunkus连锁超市开始推出按摩服务专区，店里摆一张简单的按摩椅，雇用一个专业按摩师，所提供的快速按摩服务一次十分钟只要一千日元。
针对女性顾客还提供保养脚部服务，开始经营这类按摩服务的试办店都表示实施成果不错。利用按摩服务的顾客以女性上班族占多数，而中午休息时间和傍晚四点到七点的下班时间人气最旺。另外还有快速剪发服务。这项服务的特色是便宜、快速、不须预约、不用排队等待，十分钟就可以剪完，一次收费一千日元，剪完后还会用专门的吸取机器将身上的头发吸干净。
 LO WSON连锁超市最近开始设立NATURAL LO WSON分店，构想来自现代人愈来愈讲求健康、喜欢追求天然饮食。顾名思义，店内所贩卖的商品都是强调天然的。蔬果类商品都注明是前一天才刚收获的无农药或低农药产品，店内的果汁吧提供当场现作果汁的服务。
在天然LO WSON店中，除了食品之外，调味料和洗洁精等也都是重健康和环保的天然成份制成的商品，价格虽然比一般超市高一些，但是和一般的天然食品专卖店比要来得便宜，最重要的是24小时都可以买到天然食品，所以还算颇有人气。
安宾超市则提供移动电话的充电服务，为了预防移动电话被窃，现在还推出充电专用的投币柜，投一百日元可充电十分钟，利用此项服务的人也愈来愈多了。还有许多连锁便利超市开始推出24小时代收干洗衣物、代送晚餐、修鞋、鲜花销售、网络音乐下载等千奇百怪的特别服务。这场便利超市服务大战将会愈来愈白热化，顾客也就愈来愈便利愈享福了。
保饭碗十秘诀
【香港《明报》8月24日文章】题：10大秘诀 保住饭碗
在经济持续不景气、企业相继重组下，雇员要确保的已不是现时所持有的职位，雇员要做的是保持自己的受聘叫座力。职业管理顾问保罗提出10个确保受聘
叫座力的要点。
积极迎接改变
保罗说他的一个客户K本来是美国一家主要电信公司某部门的第二把交椅，他的上司升迁了，K满心以为自己可获擢升，但公司从外面招聘了人坐上前上司的职位。K消极抗拒，处处不合作，把部门的运作弄僵。结果虽然这个新来的上司赏识K的才能，并且有意把该部门的新计划交由K负责，但由于K和其他同事的合作关系已破坏，最终公司只好裁掉K.
在市场变化急促下，改变已是常态，虽然倾向安稳是人的本质，但既然变化无可避免，与其消极抵抗，不如积极拥抱、迎接改变。
让人看见自己的存在
工作出色但没什么人知道，大大减少你在企业内和企业外的就业升迁机会；有麝自然香，但要人家嗅到也就要花一点工夫。有机会在公司高层面前表示意见或口头报告时，便应多做些准备工作，适当展现自己的能力。在企业外则应把握一些演说的机会，或担任专业团体的干事，让公司以外的人认识你。
主动管理自己的事业
保罗说：“管理你所能管理的事。”能否保有现时的工作可能并非你自己所能控制，但能否使自己有市场价值则绝对是你自己可左右的事；被动地让市场决定你的前景，不如主动迎接挑战，首先要做的便是管理自己的事业，定期检讨自己在公司和劳动力市场的位置、所拥有的技能是否在现时和可见将来为市场所需。
有弹性
不要再被什么职务范围说明限死，认为这不是你的职责之内；新的工作可让你接触新的事物，学习新的技能和知识，从而提升你整体的就业能力。
可到外地工作
经济全球化、企业跨地区营运已是非常平常的事，很多职位都要求员工外出公干，以至要到别的地区驻守一段时间。拒绝到外地工作也就减少了你的就业机会。
有专门技能
要在劳动力市场有叫座力，专门技能已是不可少，但你的专门技能必须与时并进。举例来说，现时在一些领先的国际机构，人力资源部负责人要负责收购合并的工作。但在以往，人事部的工作多是招聘、工资福利等非日常的事务管理。现时人力资源部涉及的工作已发展至很策略性的地步，例如建立配合公司发展方向的人力规划。
创意思考
人很易受一向的习惯所限制，尝试一下新的做事方式，为自己增值。能提出有效益的创意，也就增加了自己的市场叫座力。
客户为本
之所以能生存全赖客户支持，你工作之所以存在也是由于有客户需要这种服务。不要再仅仅思考你提供了什么服务，想想客户有什么需要，这些需要引申什么工作，而你又能为此提供什么增值服务。只要你可以提供最终能满足客户需要的服务，你自然有市场价值。
保持良好的关系网络
如果你通过报纸的招聘广告找工作，那你面对的竞争对手数目就动辄上千；如果你是透过你的关系网络找工作，例如你的旧上司需要聘请助手，那你的对手可能只是几人，甚至根本没有对手。两者的成功率相差多大显而易见，你何苦要和数百或数千人竞争一个职位？
接受因特网
工作上未有直接需要接触因特网的部分中年人，对因特网仍有抗拒，唯一接触因特网的机会可能只是收发电子邮件，但因特网的知识已不是可有可无，继续消极抗拒只会降低自己的市场叫座力。多点主动接触因特网，建立一些生活上的习惯，例如浏览新闻、参与因特网上的讨论，使自己不断跟上因特网的发展。
在经济持续不景气、企业相继重组下，雇员要确保的已不是现时所持有的职位，雇员要做的是保持自己的受聘叫座力。职业管理顾问保罗提出10个确保受聘
叫座力的要点。
积极迎接改变
保罗说他的一个客户K本来是美国一家主要电信公司某部门的第二把交椅，他的上司升迁了，K满心以为自己可获擢升，但公司从外面招聘了人坐上前上司的职位。K消极抗拒，处处不合作，把部门的运作弄僵。结果虽然这个新来的上司赏识K的才能，并且有意把该部门的新计划交由K负责，但由于K和其他同事的合作关系已破坏，最终公司只好裁掉K.
在市场变化急促下，改变已是常态，虽然倾向安稳是人的本质，但既然变化无可避免，与其消极抵抗，不如积极拥抱、迎接改变。
让人看见自己的存在
工作出色但没什么人知道，大大减少你在企业内和企业外的就业升迁机会；有麝自然香，但要人家嗅到也就要花一点工夫。有机会在公司高层面前表示意见或口头报告时，便应多做些准备工作，适当展现自己的能力。在企业外则应把握一些演说的机会，或担任专业团体的干事，让公司以外的人认识你。
主动管理自己的事业
保罗说：“管理你所能管理的事。”能否保有现时的工作可能并非你自己所能控制，但能否使自己有市场价值则绝对是你自己可左右的事；被动地让市场决定你的前景，不如主动迎接挑战，首先要做的便是管理自己的事业，定期检讨自己在公司和劳动力市场的位置、所拥有的技能是否在现时和可见将来为市场所需。
有弹性
不要再被什么职务范围说明限死，认为这不是你的职责之内；新的工作可让你接触新的事物，学习新的技能和知识，从而提升你整体的就业能力。
可到外地工作
经济全球化、企业跨地区营运已是非常平常的事，很多职位都要求员工外出公干，以至要到别的地区驻守一段时间。拒绝到外地工作也就减少了你的就业机会。
有专门技能
要在劳动力市场有叫座力，专门技能已是不可少，但你的专门技能必须与时并进。举例来说，现时在一些领先的国际机构，人力资源部负责人要负责收购合并的工作。但在以往，人事部的工作多是招聘、工资福利等非日常的事务管理。现时人力资源部涉及的工作已发展至很策略性的地步，例如建立配合公司发展方向的人力规划。
创意思考
人很易受一向的习惯所限制，尝试一下新的做事方式，为自己增值。能提出有效益的创意，也就增加了自己的市场叫座力。
客户为本
之所以能生存全赖客户支持，你工作之所以存在也是由于有客户需要这种服务。不要再仅仅思考你提供了什么服务，想想客户有什么需要，这些需要引申什么工作，而你又能为此提供什么增值服务。只要你可以提供最终能满足客户需要的服务，你自然有市场价值。
保持良好的关系网络
如果你通过报纸的招聘广告找工作，那你面对的竞争对手数目就动辄上千；如果你是透过你的关系网络找工作，例如你的旧上司需要聘请助手，那你的对手可能只是几人，甚至根本没有对手。两者的成功率相差多大显而易见，你何苦要和数百或数千人竞争一个职位？
接受因特网
工作上未有直接需要接触因特网的部分中年人，对因特网仍有抗拒，唯一接触因特网的机会可能只是收发电子邮件，但因特网的知识已不是可有可无，继续消极抗拒只会降低自己的市场叫座力。多点主动接触因特网，建立一些生活上的习惯，例如浏览新闻、参与因特网上的讨论，使自己不断跟上因特网的发展。
重新出发（图片）
一群失业的日本中年人在终身人力资源发展中心研修人事及劳工管理课程，位于东京的这个政府经营机构针对失业人口提供专业训练。经济低迷造成企业相继裁员、倒闭，日本7月失业率攀升到历史高峰5%。（美联社）
美国带薪休假提上日程
【美国《新闻周刊》8月27日一期文章】题：带薪休假计划（作者 德博拉·罗森堡）
虽然美国1993年通过的《家人生病请假法》规定工作人员不会因休假而丢掉工作，可是休假就拿不到工资。
去年的一项调查表明，虽然自1999年以来有2400万美国人休假，可是仍有270万人由于经济拮据而想休假却休不起假。这种情况不久可望改变。
针对选民日益增加的需求，至少有25个州现在正在研究带薪休假的新办法。有一种可能性是：挖掘州政府的残疾基金。一部分州已经在利用残疾基金为休产假的妇女提供部分薪水，包括纽约、新泽西、加利福尼亚、罗得岛和夏威夷等州。
但是，这对父亲或需要照料上了年纪的父母的人不适用。新泽西州和纽约州不久也许将扩大残疾计划，把照料孩子的父亲或其他需照料人的雇员包括在内。另有包括亚利桑那、伊利诺伊和佛罗里达等州在内的13个州已经建议动用失业基金提供带薪休假。
马萨诸塞州在这方面很有创造性。今年5月，该州代理州长简·斯威夫特生了双胞胎女儿。她因为休“工作产假”而成为众人关注的焦点：她采取远程通信的方式工作部分时间，但收入不变，仍然享受通常全日制薪水。上周，她重返工作岗位。在此之前，州参议院一致通过一项试行计划：利用某健康保险计划失业人员专款的剩余基金给初为人父人母者提供12周的半薪休假待遇。而众议院的另一项计划则要求雇主为每位员工出20美元，成立“新的家庭信托基金”。相应地，企业将得到课税扣除。
本周，斯威夫特将宣布她为低收入父母制定的带薪休假计划。民意测验表明：公众普遍支持这一计划。但是并非人人赞成这种主张。无子女者提出质疑：为什么初为人父人母者要比他们得到更多的政府特殊待遇。企业集团也抵制动用失业基金的建议。甚至有几家公司已经就此提起诉讼。由于经济增长放慢，很多公司表示它们无力承担带薪休假的重负。企业游说人员指出，已有多得数不清的雇员滥用现行联邦法律，他们的休假原因令人生疑。
虽然美国1993年通过的《家人生病请假法》规定工作人员不会因休假而丢掉工作，可是休假就拿不到工资。
去年的一项调查表明，虽然自1999年以来有2400万美国人休假，可是仍有270万人由于经济拮据而想休假却休不起假。这种情况不久可望改变。
针对选民日益增加的需求，至少有25个州现在正在研究带薪休假的新办法。有一种可能性是：挖掘州政府的残疾基金。一部分州已经在利用残疾基金为休产假的妇女提供部分薪水，包括纽约、新泽西、加利福尼亚、罗得岛和夏威夷等州。
但是，这对父亲或需要照料上了年纪的父母的人不适用。新泽西州和纽约州不久也许将扩大残疾计划，把照料孩子的父亲或其他需照料人的雇员包括在内。另有包括亚利桑那、伊利诺伊和佛罗里达等州在内的13个州已经建议动用失业基金提供带薪休假。
马萨诸塞州在这方面很有创造性。今年5月，该州代理州长简·斯威夫特生了双胞胎女儿。她因为休“工作产假”而成为众人关注的焦点：她采取远程通信的方式工作部分时间，但收入不变，仍然享受通常全日制薪水。上周，她重返工作岗位。在此之前，州参议院一致通过一项试行计划：利用某健康保险计划失业人员专款的剩余基金给初为人父人母者提供12周的半薪休假待遇。而众议院的另一项计划则要求雇主为每位员工出20美元，成立“新的家庭信托基金”。相应地，企业将得到课税扣除。
本周，斯威夫特将宣布她为低收入父母制定的带薪休假计划。民意测验表明：公众普遍支持这一计划。但是并非人人赞成这种主张。无子女者提出质疑：为什么初为人父人母者要比他们得到更多的政府特殊待遇。企业集团也抵制动用失业基金的建议。甚至有几家公司已经就此提起诉讼。由于经济增长放慢，很多公司表示它们无力承担带薪休假的重负。企业游说人员指出，已有多得数不清的雇员滥用现行联邦法律，他们的休假原因令人生疑。
双语财经
 1989年，马蒂·阿拉胡赫塔——一家毫无名气、杂乱无章的芬兰公司诺基亚的年轻经理——告假一年以潜心研究这样一个问题：一家中等规模的公司怎样才能战胜强大的竞争对手，从而主宰某个高技术行业？
当假期结束之际，他完成了论文。论文认为，不错，小公司的确可以征服世界。
所需要的就是某种新技术。这种新技术能够改变游戏规则，让所有公司，无论大小，都从零开始。
当时恰巧有这样一种技术开始崭露头角，这就是移动电话。
摩托罗拉、爱立信、西门子、飞利浦、阿尔卡特等电子巨头争相进入移动电话市场。
它们规模庞大、经验丰富、销售网络完善、研发设施齐备。
可是，它们却被小规模、更投入、较灵活的诺基亚所击败。
 In 1989， Matti Alahuhta, a y oun g mana g er from an obscure and s p rawlin g Finnish concern called Nokia, took a year off to contem p late the followin g q uestion:how can a medium—sized com p an y overtake its bi g rivals to domin－ate a hi g h—technolo g y industr y?
 At the end of his sabbatical he p roduced a dissertation that said,y es,it was indeed p ossible for smaller com p anies to con q uer the world．
 W hat the y needed was a new tech－nolo g y — somethin g that chan g ed the rules of the g ame,turnin g all com p anies,no matter how bi g,into be g inners．
 As it ha pp ened,j ust such a technolo g y was startin g to make itself felt:the mo－bile p hone．
 Electronics g iants, includin g Motorola, Ericsson,Siemens,Phili p s and Alcatel, rushed into the market．
 The y had vast scale,ex p erience, distribution networks and research and de－velo p ment facilities．
 Nokia — smaller,more focused, nimbler — defeated them all．
当假期结束之际，他完成了论文。论文认为，不错，小公司的确可以征服世界。
所需要的就是某种新技术。这种新技术能够改变游戏规则，让所有公司，无论大小，都从零开始。
当时恰巧有这样一种技术开始崭露头角，这就是移动电话。
摩托罗拉、爱立信、西门子、飞利浦、阿尔卡特等电子巨头争相进入移动电话市场。
它们规模庞大、经验丰富、销售网络完善、研发设施齐备。
可是，它们却被小规模、更投入、较灵活的诺基亚所击败。
 In 1989， Matti Alahuhta, a y oun g mana g er from an obscure and s p rawlin g Finnish concern called Nokia, took a year off to contem p late the followin g q uestion:how can a medium—sized com p an y overtake its bi g rivals to domin－ate a hi g h—technolo g y industr y?
 At the end of his sabbatical he p roduced a dissertation that said,y es,it was indeed p ossible for smaller com p anies to con q uer the world．
 W hat the y needed was a new tech－nolo g y — somethin g that chan g ed the rules of the g ame,turnin g all com p anies,no matter how bi g,into be g inners．
 As it ha pp ened,j ust such a technolo g y was startin g to make itself felt:the mo－bile p hone．
 Electronics g iants, includin g Motorola, Ericsson,Siemens,Phili p s and Alcatel, rushed into the market．
 The y had vast scale,ex p erience, distribution networks and research and de－velo p ment facilities．
 Nokia — smaller,more focused, nimbler — defeated them all．