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少于零部件的总和——瓦莱奥公司引入管理新理念
【英国《经济学家》周刊6月23日一期文章】题：少于零部件的总和
瓦莱奥工业设备公司是一家排在世界前10位的汽车零部件生产商，生产从离合器系统到挡风玻璃刮水器的各种产品。
直到1999年年中，瓦莱奥工业设备公司才相信，因特网工具确实与众不同。但是随后，这家公司积极地接纳电子商务，开始利用因特网积极寻求改进措施。
密切客户关系
同其竞争者一样，瓦莱奥是一家庞杂的公司，其产品范围广。产品越复杂，合作就必须越密切。瓦莱奥公司目前越来越多地参与到新车最初的设计阶段。要提高产品的精确度，公司需要不断与客户交换信息，而因特网使这项工作变得异常容易。
值得注意的是，汽车生产商正努力向供货商转嫁更多的研制费用。瓦莱奥公司执行董事会负责人蒂埃里·莫兰说，如果想继续成为大汽车生产商的战略伙伴，而不只是供货商，那么公司就别无选择，只能追随这一潮流。不过他还说，瓦莱奥公司可以利用因特网使其研发开支更加富有成效———方式是，比如与印度这类低成本国家的设计中心联合。
优化组织结构
瓦莱奥公司在世界各地大约有180家工厂，还有100多个独立的经营部门。公司传统上组织极为松散，由一个精练的总部支持相当独立的营业部门。但是这些部门之间的信息共享系统一直短缺。
一个重要的步骤是通过引入7个主要“定义域”来完善旧的部门结构。这些定义域用与车内出现的真实状况相关的概括性术语描述产品的领域。通过跨越旧的部门界限，这些定义域鼓励各小组协同工作。它们对公司的客户也有吸引力，因为它们使公司结构具有更多的连贯性。
降低采购成本
瓦莱奥公司努力利用因特网的一项影响最为深远的项目是e＠si项目。这是针对所谓的“非生产”用物品，即除了公司用于为客户生产产品的材料外的一切物品。这些物品在公司每年60亿的采购费中大约占30%。
自2000年4月启动以来，e＠si项目一直瞄准4个主要领域。
·网络商品目录。虽然这些目录听起来单调乏味，但是对零部件生产商却很重要。瓦莱奥公司建立网上目录，使公司员工能够比以往更快地定购更便宜的办公设备和其他非生产用物品。一条经验法则是，在瓦莱奥公司或其竞争者出售的一件价格100美元的产品中，有60美元是物品和服务采购费。其中有15—20美元用于非生产用物品。瓦莱奥公司采购经理和e＠si小组负责人克里斯蒂娜·贝纳尔说，只要通过公布有条理，并定期更新的采购目录，瓦莱奥公司就能受益于更简便的管理和更低的成本。
·电子议价。公司利用因特网软件，向选定的一组可能的供货商发送所谓的“报价请求”，然后再进行反拍卖，达成合同价格。这样做的一个好处是，瓦莱奥公司可以压低所要支付的价格；另一个好处是，有助于公司确定一批偏爱的供货商，这最终会使成本降得更低。
·采购知识管理。该项目旨在改进用于管理采购的内部工序。一种以因特网为基础的新系统监控采购细节，并努力使它们更加有效率———方式是，比如把各个部门的小规模采购合并为一项大规模的采购。
加强质量管理
·供货商关系管理。该领域也许最有可能改进瓦莱奥公司的经营状况。公司眼下竭力控制与4000多家供货商的业务往来，并已经开始一项在一年内把该数字砍掉一半的工作。但是即便取得成功，交易量也仍将是惊人的。例如，单独一个部门可能在一个月内收到3000多万个零部件，因此瓦莱奥公司要不断努力监控这些零部件的质量。贝纳尔说，残次品是很可怕的，尤其是如果这些零部件到达最终消费者手中。每个月大约有200例此类责任在供货商方面的事件。供货商关系管理项目旨在把这一数字减少75%。
在从前没有使用因特网的年代，瓦莱奥公司如果发现零部件有质量问题，通常会向有关供货商送交一份书面报告。每个部门都有各自的报告采购问题的表格。但是供货商通常不理睬这些报告，因为它们杂乱无章。
瓦莱奥公司眼下的目标是，通过安装一种无法忽视的实时在线系统，统一处理质量问题的方式。该系统一旦发现有问题，就会立刻闪动报警信号。这将易于找到表现最好的供货商，然后把更多工作交付这些供货商。瓦莱奥公司最终希望只拥有300家核心供货商。
瓦莱奥工业设备公司是一家排在世界前10位的汽车零部件生产商，生产从离合器系统到挡风玻璃刮水器的各种产品。
直到1999年年中，瓦莱奥工业设备公司才相信，因特网工具确实与众不同。但是随后，这家公司积极地接纳电子商务，开始利用因特网积极寻求改进措施。
密切客户关系
同其竞争者一样，瓦莱奥是一家庞杂的公司，其产品范围广。产品越复杂，合作就必须越密切。瓦莱奥公司目前越来越多地参与到新车最初的设计阶段。要提高产品的精确度，公司需要不断与客户交换信息，而因特网使这项工作变得异常容易。
值得注意的是，汽车生产商正努力向供货商转嫁更多的研制费用。瓦莱奥公司执行董事会负责人蒂埃里·莫兰说，如果想继续成为大汽车生产商的战略伙伴，而不只是供货商，那么公司就别无选择，只能追随这一潮流。不过他还说，瓦莱奥公司可以利用因特网使其研发开支更加富有成效———方式是，比如与印度这类低成本国家的设计中心联合。
优化组织结构
瓦莱奥公司在世界各地大约有180家工厂，还有100多个独立的经营部门。公司传统上组织极为松散，由一个精练的总部支持相当独立的营业部门。但是这些部门之间的信息共享系统一直短缺。
一个重要的步骤是通过引入7个主要“定义域”来完善旧的部门结构。这些定义域用与车内出现的真实状况相关的概括性术语描述产品的领域。通过跨越旧的部门界限，这些定义域鼓励各小组协同工作。它们对公司的客户也有吸引力，因为它们使公司结构具有更多的连贯性。
降低采购成本
瓦莱奥公司努力利用因特网的一项影响最为深远的项目是e＠si项目。这是针对所谓的“非生产”用物品，即除了公司用于为客户生产产品的材料外的一切物品。这些物品在公司每年60亿的采购费中大约占30%。
自2000年4月启动以来，e＠si项目一直瞄准4个主要领域。
·网络商品目录。虽然这些目录听起来单调乏味，但是对零部件生产商却很重要。瓦莱奥公司建立网上目录，使公司员工能够比以往更快地定购更便宜的办公设备和其他非生产用物品。一条经验法则是，在瓦莱奥公司或其竞争者出售的一件价格100美元的产品中，有60美元是物品和服务采购费。其中有15—20美元用于非生产用物品。瓦莱奥公司采购经理和e＠si小组负责人克里斯蒂娜·贝纳尔说，只要通过公布有条理，并定期更新的采购目录，瓦莱奥公司就能受益于更简便的管理和更低的成本。
·电子议价。公司利用因特网软件，向选定的一组可能的供货商发送所谓的“报价请求”，然后再进行反拍卖，达成合同价格。这样做的一个好处是，瓦莱奥公司可以压低所要支付的价格；另一个好处是，有助于公司确定一批偏爱的供货商，这最终会使成本降得更低。
·采购知识管理。该项目旨在改进用于管理采购的内部工序。一种以因特网为基础的新系统监控采购细节，并努力使它们更加有效率———方式是，比如把各个部门的小规模采购合并为一项大规模的采购。
加强质量管理
·供货商关系管理。该领域也许最有可能改进瓦莱奥公司的经营状况。公司眼下竭力控制与4000多家供货商的业务往来，并已经开始一项在一年内把该数字砍掉一半的工作。但是即便取得成功，交易量也仍将是惊人的。例如，单独一个部门可能在一个月内收到3000多万个零部件，因此瓦莱奥公司要不断努力监控这些零部件的质量。贝纳尔说，残次品是很可怕的，尤其是如果这些零部件到达最终消费者手中。每个月大约有200例此类责任在供货商方面的事件。供货商关系管理项目旨在把这一数字减少75%。
在从前没有使用因特网的年代，瓦莱奥公司如果发现零部件有质量问题，通常会向有关供货商送交一份书面报告。每个部门都有各自的报告采购问题的表格。但是供货商通常不理睬这些报告，因为它们杂乱无章。
瓦莱奥公司眼下的目标是，通过安装一种无法忽视的实时在线系统，统一处理质量问题的方式。该系统一旦发现有问题，就会立刻闪动报警信号。这将易于找到表现最好的供货商，然后把更多工作交付这些供货商。瓦莱奥公司最终希望只拥有300家核心供货商。
众人皆睡我独醒———安龙公司开创能源交易新模式（商界风云）
【英国《经济学家》周刊6月30日一期文章】题：负责人问题
在能源行业似乎不大可能看到好的因特网战略。该行业的许多沉睡的巨人未能提出任何这样的战略。然而其中的一家公司———安龙石油天然气公司却创造了任何行业的任何公司所可能创造出的最成功的因特网企业。
在1999年年底创办因特网交易平台“安龙在线”时，安龙石油天然气公司已经是全世界最大的能源交易商。自创办以来，安龙在线处理了价值约6500亿美元的商品贸易。日交易数量升至约5000宗，日贸易额约为30亿美元。
现在安龙在线提供1500多种不同商品（从电和天然气现货到复杂的衍生商品，甚至还有避免天气影响的套期保值交易）。在线交易占到了公司贸易总额的近2/3。管理顾问和因特网专家不住地称赞它，哈佛大学商学院已把它作为个案研究的对象。
然而安龙的首席执行官杰弗里·斯基林对此似乎并不是很意外。他坚持说：“因特网不是破坏性技术。在商家对商家（B2B）这样的东西出现之前，我们很早就进行商家对商家的交易了，只是我们当时使用的是电话。而安龙在线实际上只是一种更好的电话。”
能源这种历史悠久的行业的公司老板对因特网持怀疑态度是很常见的，但斯基林持这种态度就出人意料了。实际上，从某些方面看，安龙已不再是老式的公司。
带领公司进军欧洲能源市场的年轻人路易丝·基钦是安龙网上企业的积极倡导者之一。为了推动这项计划，基钦劝说安龙最优秀的一些广告、法律和技术人员从事该计划。直到距安龙在线创办还有几周的时候，他们才向首席执行官汇报有关工作。但斯基林全力支持这项有风险的新全球计划。
斯基林之所以接受安龙在线，原因就在于它能够克服两大缺点———斯基林认为，正是这两个缺点使“商家对商家”模式对安龙公司所在的市场缺乏吸引力。他认为，这样的“开放平台”要行得通，就需要有真正可替代的商品，而且需要流动性。
斯基林认为，电和天然气不像国库券，不是完全可互换的商品。在不同的市场价格相差很大，而且可能每隔几秒钟就会发生波动。另外，流动性也是个大问题，尤其是电力市场。
不过，基钦和同事们推出的安龙在线模式不是基于开放的平台。它是所谓的“负责人介入”模式，即安龙充当负责人。换句话说，买主和卖主不能通过安龙的网站自行达成交易，而必须把安龙作为直接的对象———卖主或买主。
这种改变满足了斯基林的两个主要目标。现在安龙自己提供了市场的流动性，而且公司的良好信誉确保了合同的执行。
但并非人人对此感到满意。因为普遍的看法是顾客需要的是买主和卖主能直接进行交易的“中立”平台，而安龙在线违背了这一点。竞争对手们批评说，这样的“负责人”可以利用它获取的信息操纵市场。
但是安龙笑到了最后：在安龙在线的规模不断扩大的同时，对手们联合创建的一个“中立”平台因官僚主义争吵而胎死腹中。
在能源行业似乎不大可能看到好的因特网战略。该行业的许多沉睡的巨人未能提出任何这样的战略。然而其中的一家公司———安龙石油天然气公司却创造了任何行业的任何公司所可能创造出的最成功的因特网企业。
在1999年年底创办因特网交易平台“安龙在线”时，安龙石油天然气公司已经是全世界最大的能源交易商。自创办以来，安龙在线处理了价值约6500亿美元的商品贸易。日交易数量升至约5000宗，日贸易额约为30亿美元。
现在安龙在线提供1500多种不同商品（从电和天然气现货到复杂的衍生商品，甚至还有避免天气影响的套期保值交易）。在线交易占到了公司贸易总额的近2/3。管理顾问和因特网专家不住地称赞它，哈佛大学商学院已把它作为个案研究的对象。
然而安龙的首席执行官杰弗里·斯基林对此似乎并不是很意外。他坚持说：“因特网不是破坏性技术。在商家对商家（B2B）这样的东西出现之前，我们很早就进行商家对商家的交易了，只是我们当时使用的是电话。而安龙在线实际上只是一种更好的电话。”
能源这种历史悠久的行业的公司老板对因特网持怀疑态度是很常见的，但斯基林持这种态度就出人意料了。实际上，从某些方面看，安龙已不再是老式的公司。
带领公司进军欧洲能源市场的年轻人路易丝·基钦是安龙网上企业的积极倡导者之一。为了推动这项计划，基钦劝说安龙最优秀的一些广告、法律和技术人员从事该计划。直到距安龙在线创办还有几周的时候，他们才向首席执行官汇报有关工作。但斯基林全力支持这项有风险的新全球计划。
斯基林之所以接受安龙在线，原因就在于它能够克服两大缺点———斯基林认为，正是这两个缺点使“商家对商家”模式对安龙公司所在的市场缺乏吸引力。他认为，这样的“开放平台”要行得通，就需要有真正可替代的商品，而且需要流动性。
斯基林认为，电和天然气不像国库券，不是完全可互换的商品。在不同的市场价格相差很大，而且可能每隔几秒钟就会发生波动。另外，流动性也是个大问题，尤其是电力市场。
不过，基钦和同事们推出的安龙在线模式不是基于开放的平台。它是所谓的“负责人介入”模式，即安龙充当负责人。换句话说，买主和卖主不能通过安龙的网站自行达成交易，而必须把安龙作为直接的对象———卖主或买主。
这种改变满足了斯基林的两个主要目标。现在安龙自己提供了市场的流动性，而且公司的良好信誉确保了合同的执行。
但并非人人对此感到满意。因为普遍的看法是顾客需要的是买主和卖主能直接进行交易的“中立”平台，而安龙在线违背了这一点。竞争对手们批评说，这样的“负责人”可以利用它获取的信息操纵市场。
但是安龙笑到了最后：在安龙在线的规模不断扩大的同时，对手们联合创建的一个“中立”平台因官僚主义争吵而胎死腹中。
挖出企业蛀虫——美欧企业如何发现内部经济犯罪
【德国《商报》6月27日报道】题：从事侦查活动的专利
像安扬、毕马威之类的公司正在为自己的委托人寻找企业内部的敌人。
这是一张账单，账单上首先是抬头语，然后是称呼、账号、金额、签字。这张账单同文件夹里的几乎是一样的，只是日期位置靠左了点，表明日期的数字是用打字机打上去的，而不是用电脑打的。
这是马克·贝克尔从电脑系统上发现的。在电脑显示的这个日期的下面找不到这笔账目，上面提到的那笔账是后来加上去的。也可以这样说，这是一笔假账。调查的结果是，某建筑公司的4名经理和项目主管丢失了工作岗位。他们以友情价格卖出地皮，向公司递交的是做了手脚的定单。
马克·贝克尔名片上的身份是经济审查员。在德国安扬公司中，他是“法律服务处”的副手。受企业经理、董事会以及监事会的委托，贝克尔和他手下的人负责对企业内部的“敌人”进行调查。他们发现贪污和舞弊现象、逮住受贿员工以及收集无能的经理们的证据。
近20年来，“法律服务处”在德国还是第一次出现。 但是，它迅速发展壮大。自从贝克尔去年9月份开始工作以来，他手下的人员就增加了一倍，达到30人。普华公司和毕马威公司也增加了这方面的机构，并打算进一步加以扩大。毕马威公司负责人迪特尔·约翰主张，应该制定出就像ISO那样的预防经济犯罪的国际标准，以保证企业安全。
贝克尔是在美国学习的这项业务。在美国追踪经济犯罪嫌疑人早就成了经济审查人员的核心业务。贝克尔的老板克劳斯·菲舍尔感慨地说：“许多国家早就开始这样做了。在我们这里越来越多的人意识到了，技术进步和全球化给舞弊带来的可能性。此外，惩罚更严厉了。对舞弊行为不采取措施的董事会和监事会必须自己承担损失。
办事谨慎、信守秘密是经济审查人员必须遵守的义务。在“法律服务处”里，对与调查案件无关的工作人员实行严格的保密制度。每个案件都有一个代号，只有参加现场调查的人员才知道顾客的真实姓名。
在许多情况下，被调查者也觉察不到经济审查人正在对自己进行调查。只有当经济审查人员把调查结果报告摆在桌面上的时候，被揭露的人才知道自己的事情已经败露。当然，经济审查人员也会遇到棘手、阻力大的案情，一个案子甚至要耗费长达几个月的时间。尽管经济犯罪分子通过高科技的手法作案，但是，审查人员还是能够发现蛛丝马迹的。
贝克尔说，通过先进的技术许多事情都是可以做到的。例如，通过安装在电脑上的窃听器可以监听到员工们在工作岗位上的所有谈话。但是，在这个问题上，菲舍尔却是谨慎的。他说，当然一切都是按照合法的途径进行的。非法得到的证明是无法向法院提交的。
像安扬、毕马威之类的公司正在为自己的委托人寻找企业内部的敌人。
这是一张账单，账单上首先是抬头语，然后是称呼、账号、金额、签字。这张账单同文件夹里的几乎是一样的，只是日期位置靠左了点，表明日期的数字是用打字机打上去的，而不是用电脑打的。
这是马克·贝克尔从电脑系统上发现的。在电脑显示的这个日期的下面找不到这笔账目，上面提到的那笔账是后来加上去的。也可以这样说，这是一笔假账。调查的结果是，某建筑公司的4名经理和项目主管丢失了工作岗位。他们以友情价格卖出地皮，向公司递交的是做了手脚的定单。
马克·贝克尔名片上的身份是经济审查员。在德国安扬公司中，他是“法律服务处”的副手。受企业经理、董事会以及监事会的委托，贝克尔和他手下的人负责对企业内部的“敌人”进行调查。他们发现贪污和舞弊现象、逮住受贿员工以及收集无能的经理们的证据。
近20年来，“法律服务处”在德国还是第一次出现。 但是，它迅速发展壮大。自从贝克尔去年9月份开始工作以来，他手下的人员就增加了一倍，达到30人。普华公司和毕马威公司也增加了这方面的机构，并打算进一步加以扩大。毕马威公司负责人迪特尔·约翰主张，应该制定出就像ISO那样的预防经济犯罪的国际标准，以保证企业安全。
贝克尔是在美国学习的这项业务。在美国追踪经济犯罪嫌疑人早就成了经济审查人员的核心业务。贝克尔的老板克劳斯·菲舍尔感慨地说：“许多国家早就开始这样做了。在我们这里越来越多的人意识到了，技术进步和全球化给舞弊带来的可能性。此外，惩罚更严厉了。对舞弊行为不采取措施的董事会和监事会必须自己承担损失。
办事谨慎、信守秘密是经济审查人员必须遵守的义务。在“法律服务处”里，对与调查案件无关的工作人员实行严格的保密制度。每个案件都有一个代号，只有参加现场调查的人员才知道顾客的真实姓名。
在许多情况下，被调查者也觉察不到经济审查人正在对自己进行调查。只有当经济审查人员把调查结果报告摆在桌面上的时候，被揭露的人才知道自己的事情已经败露。当然，经济审查人员也会遇到棘手、阻力大的案情，一个案子甚至要耗费长达几个月的时间。尽管经济犯罪分子通过高科技的手法作案，但是，审查人员还是能够发现蛛丝马迹的。
贝克尔说，通过先进的技术许多事情都是可以做到的。例如，通过安装在电脑上的窃听器可以监听到员工们在工作岗位上的所有谈话。但是，在这个问题上，菲舍尔却是谨慎的。他说，当然一切都是按照合法的途径进行的。非法得到的证明是无法向法院提交的。
创意孕育商机无限（商战宝典）
【台湾《经济日报》7月17日文章】题：创意 创造商机（作者 黄梅英）
近来不少传统产业经营得非常辛苦，苦思如何脱困，不妨从以下几种策略来做省思。
组织重整 通常是精简人员，可是优秀的人被砍掉后，企业可能会陷入愈经营愈小的窘境。
流程再造 大多是为了降低成本、提高效率，此策略虽能使企业经营得更好，不过此法大家都会用，不久一定会被竞争对手追赶上。
创新 这自然是最好的策略，所谓创新有设计创意、策略思考创新、技术创新等，这才能跟别人有所差异。
举例来说，像斯沃琪（Swatch）钟表厂就很懂得运用此招术，通过造型与艺术设计方面的创意，将手表从功能性提升为感性、流行的东西，来创造市场的需求。
星巴克（Starbucks）则利用不同的配方、烹调技术、品牌、崭新店面设计、管理制度等来创造咖啡的价值，传统50美分一杯的咖啡，竟然在市场上卖到一杯3—5美元，尽管卖得比别人贵，可是却门庭若市。
戴尔向消费者提供快速量身定做个人电脑，开创了只卖电脑但无电脑工厂的网络电脑公司，竟然在全球市场打开不错的销路。
像最近风靡日本市场的爱宝机器狗，其实就是传统玩具狗加上芯片变成的，而传统玩具狗、芯片都是台湾传统业者的专长，可惜没能好好将这二者做结合创新，所以，类似这种创意很值得业者多动脑筋，以便创造无限商机。
近来不少传统产业经营得非常辛苦，苦思如何脱困，不妨从以下几种策略来做省思。
组织重整 通常是精简人员，可是优秀的人被砍掉后，企业可能会陷入愈经营愈小的窘境。
流程再造 大多是为了降低成本、提高效率，此策略虽能使企业经营得更好，不过此法大家都会用，不久一定会被竞争对手追赶上。
创新 这自然是最好的策略，所谓创新有设计创意、策略思考创新、技术创新等，这才能跟别人有所差异。
举例来说，像斯沃琪（Swatch）钟表厂就很懂得运用此招术，通过造型与艺术设计方面的创意，将手表从功能性提升为感性、流行的东西，来创造市场的需求。
星巴克（Starbucks）则利用不同的配方、烹调技术、品牌、崭新店面设计、管理制度等来创造咖啡的价值，传统50美分一杯的咖啡，竟然在市场上卖到一杯3—5美元，尽管卖得比别人贵，可是却门庭若市。
戴尔向消费者提供快速量身定做个人电脑，开创了只卖电脑但无电脑工厂的网络电脑公司，竟然在全球市场打开不错的销路。
像最近风靡日本市场的爱宝机器狗，其实就是传统玩具狗加上芯片变成的，而传统玩具狗、芯片都是台湾传统业者的专长，可惜没能好好将这二者做结合创新，所以，类似这种创意很值得业者多动脑筋，以便创造无限商机。