本页目录（2 篇）
怎样与外国老板打交道？
【德国《经济周刊》6月29日一期文章】题：纠缠不起作用
来自世界各地的人们在一起合作的现象，现在已不罕见。从中不只产生语言上的问题，不同的管理文化也会发生碰撞。相互理解对方的感觉和想法，清楚各国文化的差别，不仅会使合作更简单轻松，甚至也决定着成功或者失败。
法国：创造气氛
丰盛的午餐。法国管理人员对时间有不同的理解。工作会议往往晚于既定时间开始，而且持续的时间也总是长于计划，因为没有参加者遵守日程。商业谈判时你往往会被邀请参加丰盛的午餐，但在午餐时法国人几乎不谈要做的决定，而是比较详细地谈论各种各样的次要问题。
建议：不要把自己的时间表安排得太紧，不要打算一开始就带着成果回家，给自己造成压力，而是要参与其中，在谈业务之前先创造一种私人气氛
婉转地批评。法国是讲话绕圈子的国家。法国老板从不会直接、坦率地责备员工，而是把批评隐藏在暗示中。法国人喜欢使冲突不具有杀伤性，他们承认错误也很迟疑。坦率谴责的人很快就被视为狂妄自大、自以为是的家伙。
建议：不要进行太坦率的批评，最好采取婉转的方式。
大老板的权力。在法国企业中，大老板说了算。他是领导层中唯一的决策者。因此领导风格的特点倒不如说是独裁性的。几乎什么事都得请示老板。德国企业的中层管理人员在与法国企业的谈判中往往白费力气，因为法国老板根本不允许他们做出自己的决定。法国企业的最高领导者们，通常来自能相互帮助的几所高等专业学院。所以，给合适的会谈伙伴打个电话往往会比长达数月的谈判更有效。
建议：放弃达成共识的想法，运用等级策略处理棘手问题。如果谈判陷入停顿，最好召一名与法国决策者级别相当的经理参加。
优秀的单兵作战者。在法国，精英思想很普遍。法国人在小学时就接受要成为最优秀者的教育。结果法国员工则成了单兵作战者。团队合作精神不突出。在法国，经理必须自己搞资料。
建议：领导人员在法国应当善用外交手段。这包括建立有用的联盟和有针对性地使用联盟的能力。
日本：给予尊重
远东的礼貌。在日本，形式占统治地位。座右铭是：重视等级和给予尊重。对日本人而言，永远准时出现和着装端正很重要，尤其是在与顾客和等级比自己高的领导会面时。
建议：商务会面时快速取出名片并注重礼仪——要起身用双手递接名片。要立刻看名片，这是出于礼貌，也是为了马上弄清楚对方的级别。
有控制地攻击。平衡、和谐和秩序在日本占有重要地位。但无论如何不能将和谐与卑躬屈膝或被动相混淆。对日本人来说，真正的长处在于通过有控制的攻击避免冲突，而不是用武力解决冲突。软弱是不受尊重的。
建议：仔细聆听，在谈话中保持距离、有控制。避免公开对峙，不要直接把疑难问题作为主题来讨论。
缓慢的决策。在日本，重要决策不会在一夜之间做出。因为日本公司以意见一致为准。他们认为，项目应由所有人承担，并在所有层面上讨论。这意味着旷日持久的表决过程。
建议：任何时候都不要表露出气愤或者气馁。
英国：计划灵活
英国人的保守低调。英国人不害怕自我取笑。在介绍情况之前，英国演讲者喜欢做出一副没准备好的姿态，以便接下来用突出的成绩来炫耀。在项目谈判中，他们喜欢偶尔在某些地方走题，闲聊一下体育或者其他琐事。年纪较大一些的德国经理的反应是很快失去耐心，并得出结论，谈判伙伴心不在焉。
建议：自我嘲讽和保守低调是英国幽默的一部分，但不能得出英国谈判伙伴没有能力或不够严肃的结论。不会闲聊的人应当进行这方面的训练。
时刻想到目标。如果德国人有一个新的项目，他们马上就在考虑实现目标的必要步骤。相反，英国人先研究目标本身。怎么实现它，以后自然会表现出来。德国计划人员的认真劲很快被英国人评价为死板和不灵活。
建议：告别百分之百的解决方案，不要求计划的把握性，最好放松，以便能对变化做出反应。
公平竞争。决定一旦做出，英国管理人员也希望恰当地贯彻实施。对他们而言，履行义务很重要，遵守规定是义不容辞的事。但英国人很重视利润率，如果生意没有任何收益，他们很快就会退出。
建议：如果一个共同项目到了关键阶段，马上着手研究英国伙伴的顾虑，并仔细分析项目短、中、长期有哪些盈利可能。
细微差别。英国人希望得到询问，而不是受指挥。对于命令语气他们反应敏感。直接、不加掩饰地表达意见和批评可能使气氛变得紧张。硬梆梆的“不”会被理解成侮辱。
建议：尽可能使批评委婉，并在批评时注意细微差别。例如，如果一个英国人在你介绍完情况后礼貌地说“这听起来很有趣”，他当然可能完全是字面上的意思，但他也有可能是想说，他根本不明白你讲的是什么意思。如果有怀疑，你尽管问。
美国：永远保持松弛
绝对的个人主义者。身为美国公民的国际商务文化专家西蒙·格林说：“美国人的个人主义是世界上最严重的。他们绝对相信，如果每个人不顾一切地追怎样与外国老板打交道？—德刊文章介绍各国管理文化特点逐自身利益，就会产生最好的解决方法。”相反，德国人更多地考虑到大的整体。德国企业希望每个员工将自身利益置于公司利益之下，而大西洋彼岸却认为：如果每个人都试图在工作中成为世界上最好的，这自然而然也会有利于企业。
建议：永远清楚地表明自己的立场并努力贯彻自己的立场，同时不咄咄逼人。保持松弛，并向对方表示，怎样做能使其企业变得更具竞争力。
时间就是金钱。办事迅速在美国是一种美德。而且美国经理也在商业活动中注重快速取得成功。这对谈判也产生影响。如果在美国参加商业午餐，美国人则希望对方最迟在10分钟后开始谈正题。
建议：在谈判前描述整个商业环境不受美国人欢迎。他们喜欢一个一个地解决问题。所以应当迅速切入实质，确定可测定的短期目标，并通过具体的行动建议结束演讲。
积极的思维。每个人都是幸福的创造者，都会达到目标——只要他愿意。美国人在商业生活中表现出来的这种乐观通常被欧洲人视为天真。普遍的指责是：美国人容易把复杂的情况过于简单化。但反过来：人们认为，尤其是德国人爱挑剔和过于严谨。他们喜欢对问题唠唠叨叨，而不是以积极的态度考虑问题。像“但这样行不通”的话在美国被视为对个人的侮辱。
建议：以改进建议的形式表达批评，如：“请考虑这种可能性。”在演讲时选择积极强调质量的形容词。
勇者胜。美国文化受一种很强的企业家精神推动，它寻求挑战，而不是谨慎行事。美国人偏爱事后可以修补的实用的解决方法。而德国人以作出决定前反复考虑论证而闻名。
建议：管理人员必须证明，对他们来说应迅速占有优先地位，并且准备不断加以改进。
来自世界各地的人们在一起合作的现象，现在已不罕见。从中不只产生语言上的问题，不同的管理文化也会发生碰撞。相互理解对方的感觉和想法，清楚各国文化的差别，不仅会使合作更简单轻松，甚至也决定着成功或者失败。
法国：创造气氛
丰盛的午餐。法国管理人员对时间有不同的理解。工作会议往往晚于既定时间开始，而且持续的时间也总是长于计划，因为没有参加者遵守日程。商业谈判时你往往会被邀请参加丰盛的午餐，但在午餐时法国人几乎不谈要做的决定，而是比较详细地谈论各种各样的次要问题。
建议：不要把自己的时间表安排得太紧，不要打算一开始就带着成果回家，给自己造成压力，而是要参与其中，在谈业务之前先创造一种私人气氛
婉转地批评。法国是讲话绕圈子的国家。法国老板从不会直接、坦率地责备员工，而是把批评隐藏在暗示中。法国人喜欢使冲突不具有杀伤性，他们承认错误也很迟疑。坦率谴责的人很快就被视为狂妄自大、自以为是的家伙。
建议：不要进行太坦率的批评，最好采取婉转的方式。
大老板的权力。在法国企业中，大老板说了算。他是领导层中唯一的决策者。因此领导风格的特点倒不如说是独裁性的。几乎什么事都得请示老板。德国企业的中层管理人员在与法国企业的谈判中往往白费力气，因为法国老板根本不允许他们做出自己的决定。法国企业的最高领导者们，通常来自能相互帮助的几所高等专业学院。所以，给合适的会谈伙伴打个电话往往会比长达数月的谈判更有效。
建议：放弃达成共识的想法，运用等级策略处理棘手问题。如果谈判陷入停顿，最好召一名与法国决策者级别相当的经理参加。
优秀的单兵作战者。在法国，精英思想很普遍。法国人在小学时就接受要成为最优秀者的教育。结果法国员工则成了单兵作战者。团队合作精神不突出。在法国，经理必须自己搞资料。
建议：领导人员在法国应当善用外交手段。这包括建立有用的联盟和有针对性地使用联盟的能力。
日本：给予尊重
远东的礼貌。在日本，形式占统治地位。座右铭是：重视等级和给予尊重。对日本人而言，永远准时出现和着装端正很重要，尤其是在与顾客和等级比自己高的领导会面时。
建议：商务会面时快速取出名片并注重礼仪——要起身用双手递接名片。要立刻看名片，这是出于礼貌，也是为了马上弄清楚对方的级别。
有控制地攻击。平衡、和谐和秩序在日本占有重要地位。但无论如何不能将和谐与卑躬屈膝或被动相混淆。对日本人来说，真正的长处在于通过有控制的攻击避免冲突，而不是用武力解决冲突。软弱是不受尊重的。
建议：仔细聆听，在谈话中保持距离、有控制。避免公开对峙，不要直接把疑难问题作为主题来讨论。
缓慢的决策。在日本，重要决策不会在一夜之间做出。因为日本公司以意见一致为准。他们认为，项目应由所有人承担，并在所有层面上讨论。这意味着旷日持久的表决过程。
建议：任何时候都不要表露出气愤或者气馁。
英国：计划灵活
英国人的保守低调。英国人不害怕自我取笑。在介绍情况之前，英国演讲者喜欢做出一副没准备好的姿态，以便接下来用突出的成绩来炫耀。在项目谈判中，他们喜欢偶尔在某些地方走题，闲聊一下体育或者其他琐事。年纪较大一些的德国经理的反应是很快失去耐心，并得出结论，谈判伙伴心不在焉。
建议：自我嘲讽和保守低调是英国幽默的一部分，但不能得出英国谈判伙伴没有能力或不够严肃的结论。不会闲聊的人应当进行这方面的训练。
时刻想到目标。如果德国人有一个新的项目，他们马上就在考虑实现目标的必要步骤。相反，英国人先研究目标本身。怎么实现它，以后自然会表现出来。德国计划人员的认真劲很快被英国人评价为死板和不灵活。
建议：告别百分之百的解决方案，不要求计划的把握性，最好放松，以便能对变化做出反应。
公平竞争。决定一旦做出，英国管理人员也希望恰当地贯彻实施。对他们而言，履行义务很重要，遵守规定是义不容辞的事。但英国人很重视利润率，如果生意没有任何收益，他们很快就会退出。
建议：如果一个共同项目到了关键阶段，马上着手研究英国伙伴的顾虑，并仔细分析项目短、中、长期有哪些盈利可能。
细微差别。英国人希望得到询问，而不是受指挥。对于命令语气他们反应敏感。直接、不加掩饰地表达意见和批评可能使气氛变得紧张。硬梆梆的“不”会被理解成侮辱。
建议：尽可能使批评委婉，并在批评时注意细微差别。例如，如果一个英国人在你介绍完情况后礼貌地说“这听起来很有趣”，他当然可能完全是字面上的意思，但他也有可能是想说，他根本不明白你讲的是什么意思。如果有怀疑，你尽管问。
美国：永远保持松弛
绝对的个人主义者。身为美国公民的国际商务文化专家西蒙·格林说：“美国人的个人主义是世界上最严重的。他们绝对相信，如果每个人不顾一切地追怎样与外国老板打交道？—德刊文章介绍各国管理文化特点逐自身利益，就会产生最好的解决方法。”相反，德国人更多地考虑到大的整体。德国企业希望每个员工将自身利益置于公司利益之下，而大西洋彼岸却认为：如果每个人都试图在工作中成为世界上最好的，这自然而然也会有利于企业。
建议：永远清楚地表明自己的立场并努力贯彻自己的立场，同时不咄咄逼人。保持松弛，并向对方表示，怎样做能使其企业变得更具竞争力。
时间就是金钱。办事迅速在美国是一种美德。而且美国经理也在商业活动中注重快速取得成功。这对谈判也产生影响。如果在美国参加商业午餐，美国人则希望对方最迟在10分钟后开始谈正题。
建议：在谈判前描述整个商业环境不受美国人欢迎。他们喜欢一个一个地解决问题。所以应当迅速切入实质，确定可测定的短期目标，并通过具体的行动建议结束演讲。
积极的思维。每个人都是幸福的创造者，都会达到目标——只要他愿意。美国人在商业生活中表现出来的这种乐观通常被欧洲人视为天真。普遍的指责是：美国人容易把复杂的情况过于简单化。但反过来：人们认为，尤其是德国人爱挑剔和过于严谨。他们喜欢对问题唠唠叨叨，而不是以积极的态度考虑问题。像“但这样行不通”的话在美国被视为对个人的侮辱。
建议：以改进建议的形式表达批评，如：“请考虑这种可能性。”在演讲时选择积极强调质量的形容词。
勇者胜。美国文化受一种很强的企业家精神推动，它寻求挑战，而不是谨慎行事。美国人偏爱事后可以修补的实用的解决方法。而德国人以作出决定前反复考虑论证而闻名。
建议：管理人员必须证明，对他们来说应迅速占有优先地位，并且准备不断加以改进。
经济情报：当前间谍活动焦点 法报文章认为，信息技术方面的脆弱性正在成为头号经济危险
【法国《费加罗报》七月四日文章】题：经济战中的间谍
经济活动领域已成了一个战场，企业之间在进行战争。在这种争夺新的市场份额的短兵相接的斗争中，在九十年代，“恐谍症”在各工业公司集团领导机构内迅速扩散蔓延。对于经济战中的间谍活动，人们不说是间谍活动，而说是“经济情报活动”，因为“经济情报活动”一词不那么令人感到不安。
在冷战结束以后，这种新的战略职业在大西洋彼岸发展起来了。柏林墙倒塌了，但却留下了数以百计的间谍和情报专家。这些间谍和情报专家并没有闲下来，而是转而为私营部门提供服务。在每项技术革新都能使竞争对手感到颤栗的经济世界上，这些间谍和情报专家提供的服务很快就成了一种可怕的武器。法国维旺迪公司的阿兰·马尔索在一家杂志上指出：“几年前，美国能源领域里的一家公司集团雇用了一位前中央情报局局长，目的就是为了掌握战略性的情报，以便占领市场或赢得合同。”
由于经济竞争越来越激烈，经济间谍业也随之有了极大的发展。所有的跨国公司都掌握了间谍艺术。像液气公司、奥雷阿尔公司、汤姆森—CSF公司和维旺迪公司这样一些大公司集团都把经济情报工作纳入了自己的战略政策。现在，经济间谍业蓬勃发展，以至在法国和各经济大国的商业学院和大学里，经济情报成了一门课程。法国高等国防学院也常为一些工业家举办情报培训班。
这种浪潮现在已经波及到了中小型企业。据技术信息传播局的一份研究报告说，有将近百分之八十（一九九五年时只有百分之二十五）的法国企业正在密切关注或打算密切关注技术情报。国家也常常出手帮助有关的工业家做这方面的工作。为了支持工业家们做出的出口努力，法国的外交部和财政部还专门设立了收集情报的机构。早在巴黎采取这种行动以前，华盛顿就已经开始实行这种政策，甚至列出了目标国家名单。
至此，经济情报活动并无非法可言。不过，虽然在多数情况下情报的收集活动只限于具体的政治活动，但过线的现象却很多。尽管因特网已经问世（人们只要移动鼠标就能从电脑上查到许多经济信息），但歪曲宣传、散布与一种产品或一国的财政形势有关的流言、电话窃听和监视盯梢这样一些间谍喜欢的刺探情报的做法并没有消失。
为了争夺正在实行私有化的汤姆森—CSF公司，阿尔卡泰尔公司和拉加代尔公司互相搏斗了好几个月。造谣，搞虚假的电话窃听，假照片，为了打倒对手，这两个敌对的公司集团甚至连最原始的经济情报收集手法也用上了。
法国陆军武器工业集团就曾深受流言之害：有一家报纸曾刊登系列文章，宣传说该公司集团在沙特阿拉伯沙漠进行的勒克莱尔坦克试验失败了。计算机为工业间谍专家们提供了有力的手段。为了通过对手的电脑系统刺探经济情报，一些公司用高额酬金收买电脑资料盗窃者。曾发生过这样的情况：一家航空工业企业的电脑资料被盗窃给了它的美国竞争者。这家航空企业急忙加强自己的电脑的安全性，但为时已晚，该公司已经失去了好几宗即将到手的买卖。
在巴黎，信息技术盗窃行为调查署（隶属于巴黎警察局）负责人指出：“在法国和其它工业化国家，企业在信息技术方面的脆弱性正在成为一种头号经济危险。”
经济活动领域已成了一个战场，企业之间在进行战争。在这种争夺新的市场份额的短兵相接的斗争中，在九十年代，“恐谍症”在各工业公司集团领导机构内迅速扩散蔓延。对于经济战中的间谍活动，人们不说是间谍活动，而说是“经济情报活动”，因为“经济情报活动”一词不那么令人感到不安。
在冷战结束以后，这种新的战略职业在大西洋彼岸发展起来了。柏林墙倒塌了，但却留下了数以百计的间谍和情报专家。这些间谍和情报专家并没有闲下来，而是转而为私营部门提供服务。在每项技术革新都能使竞争对手感到颤栗的经济世界上，这些间谍和情报专家提供的服务很快就成了一种可怕的武器。法国维旺迪公司的阿兰·马尔索在一家杂志上指出：“几年前，美国能源领域里的一家公司集团雇用了一位前中央情报局局长，目的就是为了掌握战略性的情报，以便占领市场或赢得合同。”
由于经济竞争越来越激烈，经济间谍业也随之有了极大的发展。所有的跨国公司都掌握了间谍艺术。像液气公司、奥雷阿尔公司、汤姆森—CSF公司和维旺迪公司这样一些大公司集团都把经济情报工作纳入了自己的战略政策。现在，经济间谍业蓬勃发展，以至在法国和各经济大国的商业学院和大学里，经济情报成了一门课程。法国高等国防学院也常为一些工业家举办情报培训班。
这种浪潮现在已经波及到了中小型企业。据技术信息传播局的一份研究报告说，有将近百分之八十（一九九五年时只有百分之二十五）的法国企业正在密切关注或打算密切关注技术情报。国家也常常出手帮助有关的工业家做这方面的工作。为了支持工业家们做出的出口努力，法国的外交部和财政部还专门设立了收集情报的机构。早在巴黎采取这种行动以前，华盛顿就已经开始实行这种政策，甚至列出了目标国家名单。
至此，经济情报活动并无非法可言。不过，虽然在多数情况下情报的收集活动只限于具体的政治活动，但过线的现象却很多。尽管因特网已经问世（人们只要移动鼠标就能从电脑上查到许多经济信息），但歪曲宣传、散布与一种产品或一国的财政形势有关的流言、电话窃听和监视盯梢这样一些间谍喜欢的刺探情报的做法并没有消失。
为了争夺正在实行私有化的汤姆森—CSF公司，阿尔卡泰尔公司和拉加代尔公司互相搏斗了好几个月。造谣，搞虚假的电话窃听，假照片，为了打倒对手，这两个敌对的公司集团甚至连最原始的经济情报收集手法也用上了。
法国陆军武器工业集团就曾深受流言之害：有一家报纸曾刊登系列文章，宣传说该公司集团在沙特阿拉伯沙漠进行的勒克莱尔坦克试验失败了。计算机为工业间谍专家们提供了有力的手段。为了通过对手的电脑系统刺探经济情报，一些公司用高额酬金收买电脑资料盗窃者。曾发生过这样的情况：一家航空工业企业的电脑资料被盗窃给了它的美国竞争者。这家航空企业急忙加强自己的电脑的安全性，但为时已晚，该公司已经失去了好几宗即将到手的买卖。
在巴黎，信息技术盗窃行为调查署（隶属于巴黎警察局）负责人指出：“在法国和其它工业化国家，企业在信息技术方面的脆弱性正在成为一种头号经济危险。”