本页目录（4 篇）
欧洲商业之星
戴姆勒—克莱斯勒航空航天公司董事长、德国人于尔根·施伦普
他曾兼并克莱斯勒公司，现在他正在同日本三菱汽车公司讨论合作事宜。在过去两年，戴姆勒—克莱斯勒航空航天公司董事长于尔根·施伦普（见图一）一直在为建立一个全球汽车制造业的超大公司而努力，因此他经常出现在报纸的醒目标题中。他还计划到2004年向市场投放一种价格适中、用燃料电池驱动的汽车，这将使他在技术上超过对手。
施伦普很快就要实现他的宏伟战略：在全球所有主要的汽车市场中占据一席之地。但他的最艰巨任务是让投资者相信他的计划能够使他们赢利，迄今这个任务还未完成。自兼并克莱斯勒以后，该公司股票已下降37％，最近在纽约股市下跌到最低点，每股53.25美元。
今年4月，施伦普在公司年会上宣布了一项配股计划，他说他将同股东们一起分担股市风险。施伦普绝对是具有很大潜力的那种人。从中学辍学后，他开始在戴姆勒—奔驰汽车股份公司当学徒。现年55岁的施伦普给保守的德国公司文化引进了风险意识。他在1995年成为戴姆勒—奔驰汽车股份公司董事长之前，就曾通过减少公司的航空航天业务而引人注目。他的成绩使他得到公司的最高职位。他兼并克莱斯勒公司的行为被称颂为“跨大西洋的突破性交易”。
但很快人们就感到失望，因为克莱斯勒公司的一些管理人员认为他们受到不公平的待遇而辞职，并带走了很多客户，这使克莱斯勒公司的利润受到很大冲击。
事实可能会证明戴姆勒和克莱斯勒的合并是令人鼓舞的交易。但现在施伦普必须证明，他有能力将合并后的公司带入正轨。
 BP阿莫科公司（英美石油公司）首席执行官、英国人约翰·布朗
不久前，美国得克萨斯州还是全球石油工业的重心，但现在这个重心已经转移到欧洲，更确切地说，伦敦。为适应这一变化，BP阿莫科公司的老板有很多事情要做。自1995年成为英国石油公司（BP）首席执行官以来，约翰·布朗（见图二）做成的一系列交易使正在滑坡的全球石油业重见光明。
 1998年，现年52岁的布朗在同美国管理者进行一番激烈的竞争之后，用530亿美元购并了阿莫科公司。他最近又将阿尔科公司纳入了他的商业帝国。英国石油公司在90年代初曾债台高筑，现在已经成为赢利大户。BP阿莫科公司高达2000亿美元的股资使它在全球石油业内排名第二，仅次于埃克森—美孚公司，超过了老对手荷兰皇家壳牌石油集团。
在剑桥大学获得学士学位的布朗非常喜欢他现在的工作。他说，这项工作让他感到了生活的乐趣。他计划再采取一些购并措施，扩大公司的现有规模。他的卓越管理才能使他在1998年获得英国伊丽莎白女王颁发的爵位。
布朗的并购业绩是有目共睹的。石油公司的管理者们现在都盯着布朗的下一步行动，其中一些人很担心自己成为他的下一个并购对象。但布朗可能将涉足有利于环保的天然气贸易。BP阿莫科公司并购以经营天然气为主的阿尔科公司使布朗有可能在这方面大有作为。虽然布朗说他需要时间消化阿尔科公司，但他的确是一个胃口好得出奇的首席执行官。（三）
他曾兼并克莱斯勒公司，现在他正在同日本三菱汽车公司讨论合作事宜。在过去两年，戴姆勒—克莱斯勒航空航天公司董事长于尔根·施伦普（见图一）一直在为建立一个全球汽车制造业的超大公司而努力，因此他经常出现在报纸的醒目标题中。他还计划到2004年向市场投放一种价格适中、用燃料电池驱动的汽车，这将使他在技术上超过对手。
施伦普很快就要实现他的宏伟战略：在全球所有主要的汽车市场中占据一席之地。但他的最艰巨任务是让投资者相信他的计划能够使他们赢利，迄今这个任务还未完成。自兼并克莱斯勒以后，该公司股票已下降37％，最近在纽约股市下跌到最低点，每股53.25美元。
今年4月，施伦普在公司年会上宣布了一项配股计划，他说他将同股东们一起分担股市风险。施伦普绝对是具有很大潜力的那种人。从中学辍学后，他开始在戴姆勒—奔驰汽车股份公司当学徒。现年55岁的施伦普给保守的德国公司文化引进了风险意识。他在1995年成为戴姆勒—奔驰汽车股份公司董事长之前，就曾通过减少公司的航空航天业务而引人注目。他的成绩使他得到公司的最高职位。他兼并克莱斯勒公司的行为被称颂为“跨大西洋的突破性交易”。
但很快人们就感到失望，因为克莱斯勒公司的一些管理人员认为他们受到不公平的待遇而辞职，并带走了很多客户，这使克莱斯勒公司的利润受到很大冲击。
事实可能会证明戴姆勒和克莱斯勒的合并是令人鼓舞的交易。但现在施伦普必须证明，他有能力将合并后的公司带入正轨。
 BP阿莫科公司（英美石油公司）首席执行官、英国人约翰·布朗
不久前，美国得克萨斯州还是全球石油工业的重心，但现在这个重心已经转移到欧洲，更确切地说，伦敦。为适应这一变化，BP阿莫科公司的老板有很多事情要做。自1995年成为英国石油公司（BP）首席执行官以来，约翰·布朗（见图二）做成的一系列交易使正在滑坡的全球石油业重见光明。
 1998年，现年52岁的布朗在同美国管理者进行一番激烈的竞争之后，用530亿美元购并了阿莫科公司。他最近又将阿尔科公司纳入了他的商业帝国。英国石油公司在90年代初曾债台高筑，现在已经成为赢利大户。BP阿莫科公司高达2000亿美元的股资使它在全球石油业内排名第二，仅次于埃克森—美孚公司，超过了老对手荷兰皇家壳牌石油集团。
在剑桥大学获得学士学位的布朗非常喜欢他现在的工作。他说，这项工作让他感到了生活的乐趣。他计划再采取一些购并措施，扩大公司的现有规模。他的卓越管理才能使他在1998年获得英国伊丽莎白女王颁发的爵位。
布朗的并购业绩是有目共睹的。石油公司的管理者们现在都盯着布朗的下一步行动，其中一些人很担心自己成为他的下一个并购对象。但布朗可能将涉足有利于环保的天然气贸易。BP阿莫科公司并购以经营天然气为主的阿尔科公司使布朗有可能在这方面大有作为。虽然布朗说他需要时间消化阿尔科公司，但他的确是一个胃口好得出奇的首席执行官。（三）
世界伦理基金会主席指出 全球化金融市场需要规范
【德国《商报》6月30日文章】题：全球化金融市场需要规范
在金融市场越来越全球化的背景下，汉斯·金主张建立一种市场自身不能产生的世界性框架秩序。这位世界伦理基金会主席在接受《商报》采访时警告人们当心资本流通失控的危险，并呼吁民族国家要有创造这些框架条件的政治意愿。
这位世界著名的学者说：“为什么在越来越复杂和危险的国际航空交通中，某些规定被全世界接受，而在至少同样复杂并且也（以它的方式）危险的国际货币往来中却不能呢？这让人无法理解。”
金说，在国际商品往来中至少也存在着某些规定，如所有参加者都遵守的进出口规定。我们也必须在国际层面上争取为金融市场制定这样的规定，并使之在全球有效，从而使参加者在受限制的情况下不能轻易地逃往其他市场。
这位德国科学家解释说，可以设想一种“全球金融结构”。金认为，亚洲危机的原因已经找到。现在重要的是从中吸取教训，在这方面，全球化对民族国家提出了新的要求。
 7国集团可以成为先驱，它们应当任命一个在国际上有知名度的专家委员会来拟定这样的全球规定：“如果像国际货币基金组织总裁霍斯特·克勒那样一个人和6位其他专家得到提出建议的必要授权，就至少有了一个讨论基础。”在这样一个随后向政治机构提出建议的圈子内也必须考虑伦理观点
金指出，全球性价值观和游戏规则不是现在才必须确定，而是已经确定了。价值观和准则存在于人类流传下来的宗教和哲学传统。“我们不需要重新创造伦理，我们只需要正确使用它”。例如，人性的根本要求包括人道地对待所有人的义务和在各国之间也适用的所有伟大传统的金科玉律：己所不欲，勿施于人。
在金融市场越来越全球化的背景下，汉斯·金主张建立一种市场自身不能产生的世界性框架秩序。这位世界伦理基金会主席在接受《商报》采访时警告人们当心资本流通失控的危险，并呼吁民族国家要有创造这些框架条件的政治意愿。
这位世界著名的学者说：“为什么在越来越复杂和危险的国际航空交通中，某些规定被全世界接受，而在至少同样复杂并且也（以它的方式）危险的国际货币往来中却不能呢？这让人无法理解。”
金说，在国际商品往来中至少也存在着某些规定，如所有参加者都遵守的进出口规定。我们也必须在国际层面上争取为金融市场制定这样的规定，并使之在全球有效，从而使参加者在受限制的情况下不能轻易地逃往其他市场。
这位德国科学家解释说，可以设想一种“全球金融结构”。金认为，亚洲危机的原因已经找到。现在重要的是从中吸取教训，在这方面，全球化对民族国家提出了新的要求。
 7国集团可以成为先驱，它们应当任命一个在国际上有知名度的专家委员会来拟定这样的全球规定：“如果像国际货币基金组织总裁霍斯特·克勒那样一个人和6位其他专家得到提出建议的必要授权，就至少有了一个讨论基础。”在这样一个随后向政治机构提出建议的圈子内也必须考虑伦理观点
金指出，全球性价值观和游戏规则不是现在才必须确定，而是已经确定了。价值观和准则存在于人类流传下来的宗教和哲学传统。“我们不需要重新创造伦理，我们只需要正确使用它”。例如，人性的根本要求包括人道地对待所有人的义务和在各国之间也适用的所有伟大传统的金科玉律：己所不欲，勿施于人。
古巴加大力度吸引外资
【巴西《阅读》周刊6月28日一期文章】题：古巴的经济开放已经开始
古巴目前正尽最大努力来吸引外资。它已经制定并准备付诸实施的外资法，属世界最开放的外资法之列。古巴为吸引美元而投放的诱饵，越来越吊人胃口。即便外国企业家投放的资金少，古巴政府也愿意同他们合作，目的是为了引进技术。
古巴为外国企业家提供的优惠条件有：利润可自由汇出国外；利润实行一税制，免税期限可以谈判；劳动力素质较高，熟练工人至少有10年的学历；劳动力成本较低，月均只有500美元；没有劳工冲突；当政府与企业发生冲突时，争执可交由国际裁决。此外，古巴还拥有1100万人的消费市场，这个市场几乎什么都短缺。
在上述种种因素的吸引下，已有350多家外国公司到古巴投资，其中许多公司得到了更优惠的条件。古巴政府甚至为某些公司留出了市场，这些公司在古巴境内可免受竞争。美国芝加哥大学的古巴问题专家本森指出：“在国家坚定而有节制的控制下，古巴的经济开放已经开始。”
在外资的推动下，古巴旅游业近年来年增长率为20％，是古巴增长最快的行业。旅游业去年创汇22亿美元，目前已是古巴创汇最多的行业。
古巴目前正尽最大努力来吸引外资。它已经制定并准备付诸实施的外资法，属世界最开放的外资法之列。古巴为吸引美元而投放的诱饵，越来越吊人胃口。即便外国企业家投放的资金少，古巴政府也愿意同他们合作，目的是为了引进技术。
古巴为外国企业家提供的优惠条件有：利润可自由汇出国外；利润实行一税制，免税期限可以谈判；劳动力素质较高，熟练工人至少有10年的学历；劳动力成本较低，月均只有500美元；没有劳工冲突；当政府与企业发生冲突时，争执可交由国际裁决。此外，古巴还拥有1100万人的消费市场，这个市场几乎什么都短缺。
在上述种种因素的吸引下，已有350多家外国公司到古巴投资，其中许多公司得到了更优惠的条件。古巴政府甚至为某些公司留出了市场，这些公司在古巴境内可免受竞争。美国芝加哥大学的古巴问题专家本森指出：“在国家坚定而有节制的控制下，古巴的经济开放已经开始。”
在外资的推动下，古巴旅游业近年来年增长率为20％，是古巴增长最快的行业。旅游业去年创汇22亿美元，目前已是古巴创汇最多的行业。
从旧经济公司到新经济企业 福特公司的电子商务模式
随着因特网时代的来临，福特公司积极实施资产重组，收购著名品牌，改变资产管理，用外部供应链取代本公司的制造业，利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式，力图成为一个机械精简的电子商务企业
【美国《福布斯》杂志7月17日（提前出版）一期文章】题：福特公司的电子商务模式
正当《福布斯》500强企业中的大多数企业仍在试图制订因特网战略的时候，福特汽车公司已经大胆地行动起来，把这家旧经济公司改造成一个机构精简的新经济企业。
福特公司负责因特网战略的总裁布赖恩·凯利说：“这无疑是福特公司的改造。这最终涉及资产、资本和竞争优势的重新分配。”
大胆重组资产
新任首席执行官雅克·纳赛尔在2000年伊始向员工发表的讲话中直截了当地说，他想把福特公司改造成一个电子商务企业。许多公司的经理都有这种说法，但是，纳赛尔说到做到。福特公司已经进行了惹人注目的资产重组。今年4月，它宣布将向股东发放100亿美元的红利。这是经过精简的新福特公司不需要的资本。它已经开始把它的许多部件工厂的股份转让给公司。Visteon公司从此将成为福特公司的另一个供应商。在Visteon公司脱钩至发放特别现金红利之间，福特公司对它的股东发放的红利将达到120亿美元。
在转让有形资产的同时，福特公司一直在投资购买无形资产。过去几年里，它斥资120多亿美元收购了著名品牌：Jaguar、Aston  Martin、Volvo和Land  Rover。这些品牌都不是以厂房设备这样的方式购买的，这种新的经营模式涉及的不是厂房设备。它涉及的是品牌和品牌树立以及与消费者的关系。在新经济中，福特公司非常慎重地销售你所能够触摸到的东西，收购只在消费者心目中存在的东西。
向拉动销售模式转换
 2010年的福特公司看上去将更像思科系统公司——它是一家几乎不从事制造的公司。德雷斯德纳—克兰沃特—本森公司的戴维·加里蒂说：“你已经可以看到，在他们的资产负债表上，资产比较密集的低利润企业已经脱钩。”
因特网从两个重要的方面促进了这些变化。从B2B（企业对企业）电子商务的角度说，它促使外部供应链取代本公司拥有的制造业务。从B2C（企业对消费者）电子商务的角度说，它促进了与消费者的继续交流，这种交流可以多种方式提高品牌价值。而品牌价值是福特公司最近的资产开支的重点。凯利说：“通过采用B2B供应链管理，我们减少了浪费，在采取B2C之后，我们终于找到了将供应链与汽车购买者直接联系的方式。”
目前，福特公司的结构调整领先于汽车市场的调整。汽车仍然由卡车运送到停车场，再由销售商通过各种刺激、部分退款或直接的强行推销等手段卖给买主。这就是格雷迪·米恩斯和戴维·施奈德这样的B2B专家所称之的推动销售：首先生产，随后再设法销售。
福特公司和其他一些公司希望利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式。制造商不是把产品推向消费者，而是消费者——当然是在巧妙的广告和促销手段的刺激下——将拉动产品通过供应链。
如果消费者突然决定他们想买紫色汽车，油漆供应商将像销售商一样很快地知道这一信息。不得不以代价巨大的刺激销售的黑色汽车就会减少。问题不光是颜色，还有选购部件、品牌和型号。这种传播速度极其重要，因为汽车部件供应链是一个长而复杂的系统。最后的组装仅占一辆汽车成本的6％。这就是说，一个有效的供应链至关重要。至少现在福特公司将继续负责汽车的最后组装。
福特公司已经利用它的现有电子数据交换系统与第一层供应商进行顺利的沟通。第一层供应商系指制造大型集成系统、座椅或车轮的公司。与第二层供应商的交流也加快了速度。第二层供应商系指为第一层供应商提供部件的公司。
积极开展B2B商务
从密歇根州迪尔伯恩福特汽车公司总部沿绍斯菲尔德公路往南10英里有一个办公楼群，那里设有一个称为Covisint的B2B商务中心。来自福特公司、通用汽车公司和戴姆勒—克莱斯勒公司这些老竞争对手的经理们以甚至几年前还闻所未闻的方式进行合作。B2B使他们走到了一起。雷诺—日产汽车公司的经理们也会很快加入他们的行列。
这个B2B商务中心由这些大汽车公司共同持股。它希望成为世界上最大的B2B商务中心，将与为会员公司提供产品的50000多家未来供应商联网。
艾丽斯·迈尔斯是福特公司B2B业务总裁。她是B2B商务的开拓者，两年前为福特公司制订一项因特网采购战略时发明了这个术语。迈尔斯已经调到这个B2B商务中心，担任福特公司的首席代表，她与汽车城的竞争对手在同一个办公室里献计献策。她把这个办公室称为中立场所。
由于福特公司与第一层供应商的关系已经非常密切，并且采用电子手段，这个B2B商务中心的目的是对第二层和第三层供应商起到同样的作用。这并非无关紧要。福特公司和它的三个伙伴每年购买汽车部件的开支大约为7000亿美元。第二层和第三层供应商所占的比例为43％。
除了让这些公司加入这个供应链以外，这个B2B商务中心还将把它的会员需要的产品在网上登载，凡是认为能够供货的人在世界上的任何地方都可查阅。这本身就有大大降低成本的可能性。但是，节省的成本也涉及交易费用。一项典型采购交易需要福特公司支付150美元的费用。该公司估计，在这个商务中心的实时订货将需要大约15美元的费用。在每年进行数千次订货的情况下，节省的费用是相当可观的。
第三项节省的费用，也许是节省的最大一笔费用将来自库存的减少。由于能够实时掌握销售端发生的情况，甚至在供应链另一端的供应商都可对订货变化迅速作出反应。迈尔斯说：“Covisint的真正价值在于通过设立这些透明的机制减少库存。现在，供应链中的每个人都不得不增加库存，因为他们不想出现供不应求。”
【美国《福布斯》杂志7月17日（提前出版）一期文章】题：福特公司的电子商务模式
正当《福布斯》500强企业中的大多数企业仍在试图制订因特网战略的时候，福特汽车公司已经大胆地行动起来，把这家旧经济公司改造成一个机构精简的新经济企业。
福特公司负责因特网战略的总裁布赖恩·凯利说：“这无疑是福特公司的改造。这最终涉及资产、资本和竞争优势的重新分配。”
大胆重组资产
新任首席执行官雅克·纳赛尔在2000年伊始向员工发表的讲话中直截了当地说，他想把福特公司改造成一个电子商务企业。许多公司的经理都有这种说法，但是，纳赛尔说到做到。福特公司已经进行了惹人注目的资产重组。今年4月，它宣布将向股东发放100亿美元的红利。这是经过精简的新福特公司不需要的资本。它已经开始把它的许多部件工厂的股份转让给公司。Visteon公司从此将成为福特公司的另一个供应商。在Visteon公司脱钩至发放特别现金红利之间，福特公司对它的股东发放的红利将达到120亿美元。
在转让有形资产的同时，福特公司一直在投资购买无形资产。过去几年里，它斥资120多亿美元收购了著名品牌：Jaguar、Aston  Martin、Volvo和Land  Rover。这些品牌都不是以厂房设备这样的方式购买的，这种新的经营模式涉及的不是厂房设备。它涉及的是品牌和品牌树立以及与消费者的关系。在新经济中，福特公司非常慎重地销售你所能够触摸到的东西，收购只在消费者心目中存在的东西。
向拉动销售模式转换
 2010年的福特公司看上去将更像思科系统公司——它是一家几乎不从事制造的公司。德雷斯德纳—克兰沃特—本森公司的戴维·加里蒂说：“你已经可以看到，在他们的资产负债表上，资产比较密集的低利润企业已经脱钩。”
因特网从两个重要的方面促进了这些变化。从B2B（企业对企业）电子商务的角度说，它促使外部供应链取代本公司拥有的制造业务。从B2C（企业对消费者）电子商务的角度说，它促进了与消费者的继续交流，这种交流可以多种方式提高品牌价值。而品牌价值是福特公司最近的资产开支的重点。凯利说：“通过采用B2B供应链管理，我们减少了浪费，在采取B2C之后，我们终于找到了将供应链与汽车购买者直接联系的方式。”
目前，福特公司的结构调整领先于汽车市场的调整。汽车仍然由卡车运送到停车场，再由销售商通过各种刺激、部分退款或直接的强行推销等手段卖给买主。这就是格雷迪·米恩斯和戴维·施奈德这样的B2B专家所称之的推动销售：首先生产，随后再设法销售。
福特公司和其他一些公司希望利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式。制造商不是把产品推向消费者，而是消费者——当然是在巧妙的广告和促销手段的刺激下——将拉动产品通过供应链。
如果消费者突然决定他们想买紫色汽车，油漆供应商将像销售商一样很快地知道这一信息。不得不以代价巨大的刺激销售的黑色汽车就会减少。问题不光是颜色，还有选购部件、品牌和型号。这种传播速度极其重要，因为汽车部件供应链是一个长而复杂的系统。最后的组装仅占一辆汽车成本的6％。这就是说，一个有效的供应链至关重要。至少现在福特公司将继续负责汽车的最后组装。
福特公司已经利用它的现有电子数据交换系统与第一层供应商进行顺利的沟通。第一层供应商系指制造大型集成系统、座椅或车轮的公司。与第二层供应商的交流也加快了速度。第二层供应商系指为第一层供应商提供部件的公司。
积极开展B2B商务
从密歇根州迪尔伯恩福特汽车公司总部沿绍斯菲尔德公路往南10英里有一个办公楼群，那里设有一个称为Covisint的B2B商务中心。来自福特公司、通用汽车公司和戴姆勒—克莱斯勒公司这些老竞争对手的经理们以甚至几年前还闻所未闻的方式进行合作。B2B使他们走到了一起。雷诺—日产汽车公司的经理们也会很快加入他们的行列。
这个B2B商务中心由这些大汽车公司共同持股。它希望成为世界上最大的B2B商务中心，将与为会员公司提供产品的50000多家未来供应商联网。
艾丽斯·迈尔斯是福特公司B2B业务总裁。她是B2B商务的开拓者，两年前为福特公司制订一项因特网采购战略时发明了这个术语。迈尔斯已经调到这个B2B商务中心，担任福特公司的首席代表，她与汽车城的竞争对手在同一个办公室里献计献策。她把这个办公室称为中立场所。
由于福特公司与第一层供应商的关系已经非常密切，并且采用电子手段，这个B2B商务中心的目的是对第二层和第三层供应商起到同样的作用。这并非无关紧要。福特公司和它的三个伙伴每年购买汽车部件的开支大约为7000亿美元。第二层和第三层供应商所占的比例为43％。
除了让这些公司加入这个供应链以外，这个B2B商务中心还将把它的会员需要的产品在网上登载，凡是认为能够供货的人在世界上的任何地方都可查阅。这本身就有大大降低成本的可能性。但是，节省的成本也涉及交易费用。一项典型采购交易需要福特公司支付150美元的费用。该公司估计，在这个商务中心的实时订货将需要大约15美元的费用。在每年进行数千次订货的情况下，节省的费用是相当可观的。
第三项节省的费用，也许是节省的最大一笔费用将来自库存的减少。由于能够实时掌握销售端发生的情况，甚至在供应链另一端的供应商都可对订货变化迅速作出反应。迈尔斯说：“Covisint的真正价值在于通过设立这些透明的机制减少库存。现在，供应链中的每个人都不得不增加库存，因为他们不想出现供不应求。”