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松下：苏醒的巨人
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【美国《商业周刊》７月１３日一期文章】题：松下：电子行业醒来的巨
多年来，世界最大的民用电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重
视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Ｐａｎａｓｏｎｉｃ
品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。
１９９３年，森下洋一接任松下公司总经理，此后，森下洋一对松下公司实施了彻
底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为
雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大阪的松下公司在数字电子产品领域跃居世界
领先地位。
重建松下
利润 通过重点开发数字移动电话、数字视盘（ＤＶＤ）播放机和ＤＶＤ—ＲＯＭ
计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
研究 把公司分布在世界各地的１５个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到
占销售总额的６％，其中以数字网络技术为重点。
管理 从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人
员的认股权。
数字之虎
森下自从出任公司总经理以来，把利润较低的民用电器产品的比重从原来占公司销
售总额的５０％降到３５％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域
居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播
放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和
数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总经理之初的２.
８％增长到１９９７财政年度的４.３％。１９９７年，松下公司的销售总额达到６００
亿美元，净利润达２６亿美元。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司５０％的业务
在国内），公司今年的经营状况可能颇为艰难。这就必须增加在技术方面的投资。该公
司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下
去。”
出售美国音乐公司
森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公
司的一个管理层。１９９５年，他把经营不善的美国音乐公司８０％的股份售出，该公
司经营的环球电影制片公司亏损了１２亿美元。
森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分
。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是
数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营
战略中具有重要的意义。”
前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改革措施。他打算成为推
行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭
业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手
大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。显
然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。（压题照片为松下公司总经理森下洋一）
【美国《商业周刊》７月１３日一期文章】题：松下：电子行业醒来的巨
多年来，世界最大的民用电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重
视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Ｐａｎａｓｏｎｉｃ
品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。
１９９３年，森下洋一接任松下公司总经理，此后，森下洋一对松下公司实施了彻
底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为
雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大阪的松下公司在数字电子产品领域跃居世界
领先地位。
重建松下
利润 通过重点开发数字移动电话、数字视盘（ＤＶＤ）播放机和ＤＶＤ—ＲＯＭ
计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
研究 把公司分布在世界各地的１５个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到
占销售总额的６％，其中以数字网络技术为重点。
管理 从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人
员的认股权。
数字之虎
森下自从出任公司总经理以来，把利润较低的民用电器产品的比重从原来占公司销
售总额的５０％降到３５％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域
居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播
放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和
数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总经理之初的２.
８％增长到１９９７财政年度的４.３％。１９９７年，松下公司的销售总额达到６００
亿美元，净利润达２６亿美元。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司５０％的业务
在国内），公司今年的经营状况可能颇为艰难。这就必须增加在技术方面的投资。该公
司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下
去。”
出售美国音乐公司
森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公
司的一个管理层。１９９５年，他把经营不善的美国音乐公司８０％的股份售出，该公
司经营的环球电影制片公司亏损了１２亿美元。
森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分
。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是
数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营
战略中具有重要的意义。”
前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改革措施。他打算成为推
行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭
业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手
大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。显
然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。（压题照片为松下公司总经理森下洋一）
施乐缘何东山再起
【美国《华盛顿邮报》６月２９日文章】题∶彻底改造施乐公司──成功体现了
遍及美国公司的努力（记者 史蒂文·珀尔斯坦）
兼收并蓄
无论你列举出哪一种流行的管理策略──缩小规模、多种经营、按基准测试、再
设计，施乐公司都已加以采用。公司给雇员权力和奖励，把他们组织成发挥多种职能的
作小组。非核心业务已经改由外部承包。质量成为公司孜孜以求的目标。由于成本与最
有力的竞争对手持平或较之偏低，而且推出畅销的新数字复印机和打印机，施乐的销售
和利润蒸蒸日上。公司的股票价格在８０年代始终处于低谷，但在过去两年中攀升了１
５０％。
施乐的衰落与兴起体现了美国企业界发生的变化，在很大程度上帮助解释美国何以
重新获得了世界经济超级大国的称号。
施乐公司董事长兼首席执行官保罗·阿莱尔说：“现今的美国经济之所以如此强盛
，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式。”
理查德·托曼曾在纳比斯科食品公司、美国运通公司和国际商用机器公司供职，１
９９７年被任命为施乐公司总经理。他说：“这事实上是一个极其简单的故事：我们尝
试了多种不同策略，摒弃无效策略，被采纳的策略对公司目前的运作方式有着绝对深刻
的影响。”
德尔塔咨询集团的戴维·纳德勒记得，仅仅１０年前，他和施乐公司的一小批经理
人员还悄悄前往亚洲，学习日本的管理技术。“但是现在形势彻底改变”，日本和欧洲
的经理人员蜂拥到美国，学习美国的经营方式。
点子工程
戴维·卡恩斯曾是施乐公司的董事长，后来又任教育部长。他认为形势开始转变是
在１９８０年春季经济衰退时公司在位于纽约州韦伯斯特市的制造中心召开的年度雇员
会议。当时，施乐公司正在大规模生产一种新式３３００型低成本复印机，打算以此作
为对日本攻势的答复。不幸的是，公司并未真正设计出一种低成本的机器。它只是简化
了陈旧设计中的一种，然后用大量廉价、劣质的部件进行生产。即使如此，７３００美
元的售价还是远远高于有竞争力的价格，而委托销售人员却又认为价格过低，不值得花
费时间。
当雇员们聚集在停车场的帐篷下时，通过远处一排闲置、装满未售出或卖不掉的３
３００型复印机的有轨机动车，他们可以看出情况是多么糟糕。会议开始后，工会代表
、３３００型复印机生产线检验员弗兰克·伊诺斯起身以一个简单的问题质问施乐公司
的负责人：“戴维，为什么你不问问我们对这件事的意见？我们原本可以告诉你，它是
破烂儿。”
卡恩斯回忆说，在那个极度屈辱的时刻，他发誓要对公司进行彻底改革，以确保这
种事情永不再发生。他发起一系列活动，使施乐公司的每位雇员参与提高质量、降低成
本和力争令顾客满意。在韦伯斯特，伊诺斯成了卡恩斯的活动的检验尺度──经理们
开始就几乎所有的产品变化征求他的同意，经理人员乘飞机从康涅狄格州斯坦福市的公
司总部前来，就新机器的设计征求他的意见。无论他和同事们提出什么样的建议，他们
都照办不误。
在为施乐公司工作了３５年后，伊诺斯于最近退休。他回忆说：“那以后，管理的
飞跃令人吃惊。”
阿莱尔和施乐公司的其他负责人说，在设法获取数千个小点子的过程中，经济奖励
和对工作保障的承诺起了关键作用。这些点子使施乐和其它公司运作得更好、更快，成
本更低。
阿莱尔说：“并不是美国的经理们骤然聪明起来，而是我们发现了让公司中所有人
释放创造性能量并且长期加以利用的途径。”
这些努力消除了施乐公司一度在成本上高出对手１５％到４５％的不利因素。他们
持续把生产一台复印机的成本每年削减７％。对典型的公司客户而言，那意味着７０年
代大多数时期和８０年代所付的复印一页纸４美分的价格已经削减了一半，并且可望在
９０年代末降到每页１美分。
说到质量，对杰伊·巴特勒这样的客户来说，变化是显而易见的。８０年代，当巴
特勒在一家航天公司担任设备经理时，他对施乐机器时常出毛病感到非常气恼，说服公
司改用柯达机器。
巴特勒目前在波托马克的飞利浦出版公司从事类似的工作。他说，他已经开始用施
乐机器取代柯达机器。他说，新的施乐机器价格和质量差不多，色彩功能使飞利浦公司
在制作专门业务通讯时节省时间和金钱。
联盟网络
施乐公司广泛的环球业务不仅包括自己的生产和工程设施，主要供应商也发挥着日
益重要的作用。他们不仅生产施乐公司过去在内部制造的电脑芯片、发动机和主要零件
，而且直接参与开发新产品和生产程序。
如今，施乐公司要求这些供应商中的许多家实施它的督察员认证的质量计划。通过
交换有关产量、货单和设计变化信息的电话线和电脑，他们被联入了施乐公司的中枢神
经系统。
沙夫斯托尔制造公司就是这样一家供应商。公司位于纽约州名叫北科林斯的农业社
区，在中学后面一幢不起眼的单层合金建筑中经营。
近来，沙夫斯托尔花费了５００多万美元购买新设备，为与施乐公司的交易服务。
这些投资从花费３００００美元更新一种陈旧的机器到花费数百万美元购买由机器人操
作的涂层机。不过，与施乐公司的长期合同使沙夫斯托尔能够轻而易举地回收投资。反
过来，新机械使他获得了其他新客户，形成了更高的产量和更低的单位成本。
顾问戴维·纳德勒说，正是通过与主要供应商──如沙夫斯托尔公司──构成的
联盟网络，施乐公司和其它成功的美国公司才可能从规模经济中获取最大收益，而避
免招致因为力图在公司内部完成一切（纵向合并企业的旧模式）而造成成本增加。
例如，通过在亚洲收购大量最小型的“个人”复印机，施乐公司已经在这个长期落
后于成本更低的竞争对手的领域超越了佳能公司。目前，施乐公司没有试图通过自己的
销售力量把所有机器卖给企业，而是顺应顾客的偏好，通过中间人和零售商卖出大量机
器。
纳德勒说：“长期以来，我们混淆了规模和单纯的大小。规模是关键的，大小却不
是。”
图片说明：弗兰克·伊诺斯（左）和他的三个孩子都为施乐公司工作。
施乐公司负责开发新业务的副总裁约翰·韦尔特。
遍及美国公司的努力（记者 史蒂文·珀尔斯坦）
兼收并蓄
无论你列举出哪一种流行的管理策略──缩小规模、多种经营、按基准测试、再
设计，施乐公司都已加以采用。公司给雇员权力和奖励，把他们组织成发挥多种职能的
作小组。非核心业务已经改由外部承包。质量成为公司孜孜以求的目标。由于成本与最
有力的竞争对手持平或较之偏低，而且推出畅销的新数字复印机和打印机，施乐的销售
和利润蒸蒸日上。公司的股票价格在８０年代始终处于低谷，但在过去两年中攀升了１
５０％。
施乐的衰落与兴起体现了美国企业界发生的变化，在很大程度上帮助解释美国何以
重新获得了世界经济超级大国的称号。
施乐公司董事长兼首席执行官保罗·阿莱尔说：“现今的美国经济之所以如此强盛
，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式。”
理查德·托曼曾在纳比斯科食品公司、美国运通公司和国际商用机器公司供职，１
９９７年被任命为施乐公司总经理。他说：“这事实上是一个极其简单的故事：我们尝
试了多种不同策略，摒弃无效策略，被采纳的策略对公司目前的运作方式有着绝对深刻
的影响。”
德尔塔咨询集团的戴维·纳德勒记得，仅仅１０年前，他和施乐公司的一小批经理
人员还悄悄前往亚洲，学习日本的管理技术。“但是现在形势彻底改变”，日本和欧洲
的经理人员蜂拥到美国，学习美国的经营方式。
点子工程
戴维·卡恩斯曾是施乐公司的董事长，后来又任教育部长。他认为形势开始转变是
在１９８０年春季经济衰退时公司在位于纽约州韦伯斯特市的制造中心召开的年度雇员
会议。当时，施乐公司正在大规模生产一种新式３３００型低成本复印机，打算以此作
为对日本攻势的答复。不幸的是，公司并未真正设计出一种低成本的机器。它只是简化
了陈旧设计中的一种，然后用大量廉价、劣质的部件进行生产。即使如此，７３００美
元的售价还是远远高于有竞争力的价格，而委托销售人员却又认为价格过低，不值得花
费时间。
当雇员们聚集在停车场的帐篷下时，通过远处一排闲置、装满未售出或卖不掉的３
３００型复印机的有轨机动车，他们可以看出情况是多么糟糕。会议开始后，工会代表
、３３００型复印机生产线检验员弗兰克·伊诺斯起身以一个简单的问题质问施乐公司
的负责人：“戴维，为什么你不问问我们对这件事的意见？我们原本可以告诉你，它是
破烂儿。”
卡恩斯回忆说，在那个极度屈辱的时刻，他发誓要对公司进行彻底改革，以确保这
种事情永不再发生。他发起一系列活动，使施乐公司的每位雇员参与提高质量、降低成
本和力争令顾客满意。在韦伯斯特，伊诺斯成了卡恩斯的活动的检验尺度──经理们
开始就几乎所有的产品变化征求他的同意，经理人员乘飞机从康涅狄格州斯坦福市的公
司总部前来，就新机器的设计征求他的意见。无论他和同事们提出什么样的建议，他们
都照办不误。
在为施乐公司工作了３５年后，伊诺斯于最近退休。他回忆说：“那以后，管理的
飞跃令人吃惊。”
阿莱尔和施乐公司的其他负责人说，在设法获取数千个小点子的过程中，经济奖励
和对工作保障的承诺起了关键作用。这些点子使施乐和其它公司运作得更好、更快，成
本更低。
阿莱尔说：“并不是美国的经理们骤然聪明起来，而是我们发现了让公司中所有人
释放创造性能量并且长期加以利用的途径。”
这些努力消除了施乐公司一度在成本上高出对手１５％到４５％的不利因素。他们
持续把生产一台复印机的成本每年削减７％。对典型的公司客户而言，那意味着７０年
代大多数时期和８０年代所付的复印一页纸４美分的价格已经削减了一半，并且可望在
９０年代末降到每页１美分。
说到质量，对杰伊·巴特勒这样的客户来说，变化是显而易见的。８０年代，当巴
特勒在一家航天公司担任设备经理时，他对施乐机器时常出毛病感到非常气恼，说服公
司改用柯达机器。
巴特勒目前在波托马克的飞利浦出版公司从事类似的工作。他说，他已经开始用施
乐机器取代柯达机器。他说，新的施乐机器价格和质量差不多，色彩功能使飞利浦公司
在制作专门业务通讯时节省时间和金钱。
联盟网络
施乐公司广泛的环球业务不仅包括自己的生产和工程设施，主要供应商也发挥着日
益重要的作用。他们不仅生产施乐公司过去在内部制造的电脑芯片、发动机和主要零件
，而且直接参与开发新产品和生产程序。
如今，施乐公司要求这些供应商中的许多家实施它的督察员认证的质量计划。通过
交换有关产量、货单和设计变化信息的电话线和电脑，他们被联入了施乐公司的中枢神
经系统。
沙夫斯托尔制造公司就是这样一家供应商。公司位于纽约州名叫北科林斯的农业社
区，在中学后面一幢不起眼的单层合金建筑中经营。
近来，沙夫斯托尔花费了５００多万美元购买新设备，为与施乐公司的交易服务。
这些投资从花费３００００美元更新一种陈旧的机器到花费数百万美元购买由机器人操
作的涂层机。不过，与施乐公司的长期合同使沙夫斯托尔能够轻而易举地回收投资。反
过来，新机械使他获得了其他新客户，形成了更高的产量和更低的单位成本。
顾问戴维·纳德勒说，正是通过与主要供应商──如沙夫斯托尔公司──构成的
联盟网络，施乐公司和其它成功的美国公司才可能从规模经济中获取最大收益，而避
免招致因为力图在公司内部完成一切（纵向合并企业的旧模式）而造成成本增加。
例如，通过在亚洲收购大量最小型的“个人”复印机，施乐公司已经在这个长期落
后于成本更低的竞争对手的领域超越了佳能公司。目前，施乐公司没有试图通过自己的
销售力量把所有机器卖给企业，而是顺应顾客的偏好，通过中间人和零售商卖出大量机
器。
纳德勒说：“长期以来，我们混淆了规模和单纯的大小。规模是关键的，大小却不
是。”
图片说明：弗兰克·伊诺斯（左）和他的三个孩子都为施乐公司工作。
施乐公司负责开发新业务的副总裁约翰·韦尔特。