本页目录（5 篇）
管理是一门艺术
【英国《金融时报》９月１日文章】题：办好企业的艺术（作者 维多利亚·格里菲斯）
原文提要
管理者应把科学方法忘掉，而仿效艺术家。
管理不精确
人们一提起伦勃朗、毕加索和凡高这些名字，很可能立即就会联想到他们那些让人垂涎欲滴的名画，而不大可能想到要对他们本人进行仿效。可是美国达特茅斯阿莫斯·塔克商学院的理查德·达韦尼和伦敦商学院的加里·哈梅尔却认为，在当今充满竞争的商业环境中，要取得成功必须有艺术家的气质。
他们两人都认为，管理理论伪装成一门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为绝对真理。例如，在８０年代，占有市场份额成为商界长期追求的目标；后来，重新设计（ｒｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）又成为新的主导思潮。
这两位理论家在管理学院最近于波士顿召开的一次年会上说，这些思想作为一种观点来说是有用的——但仅此而已。达韦尼说：“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作作出说明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最大利润。你只能跟着感觉走。”
世界变化快
达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法，主张更灵活的管理技巧。一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。他们说，是到标新立异的时候了，因为旧的观念从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。
特别是达韦尼，他认为，商界正处在一个风云变幻、充满“激烈竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。
达韦尼举例说，总部设在西雅图的明星咖啡连锁公司和软件集团微软公司仅仅用了１０年时间，就在美国由默默无闻发展到家喻户晓。他说：“事物变化如此之快，使得曾经一度举足轻重的策略如公司远景规划等变得无足轻重，公司必须经常回过头来重新审视全局。”
机会定成败
对哈梅尔来说，品牌的力量以及顾客和厂商的密切关系能够在一定程度上促进持续发展。他认为：“只有当微软公司至少连续三年对自己的产品漠不关心以后我们才会发现其市场份额的下降。”但是他又说，在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应该把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。
哈梅尔认为，国际商用机器公司应该把微软公司存在本身看作是它争夺新市场的失败。传统的咖啡品牌如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司的崛起使它们错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说：“当今商业界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，而是慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。”
达韦尼和哈梅尔说，要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。
抛弃旧观念
哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德·布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方法之一。
哈梅尔以旅馆业为例说：“各行各业中都有毫无意义的陈规俗套。譬如，为什么人们只能在下午２点登记住宿，第二天中午以前退房，否则要多付一晚上的钱？我租一辆车，租２４小时，可以选择什么时候上车，什么时候下车。旅馆业也可以这样。”
达韦尼和哈梅尔说，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定势更可能在商业环境中产生创造性思维。
他们以特斯科公司为例说，以顾客为中心，可能是发挥创造性的最佳途径。哈梅尔说：“特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物情况并对最忠实的客户予以奖励，从而改变了对待顾客的方式。它改变了行业规则。”
他们说，商界人士应经常对本行业的观念提出质疑。去年以前，美国的巴恩斯－诺布尔连锁书店一直把精力集中在从外在形式上来对付它的对手博德斯公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商场，与它争夺市场份额。哈梅尔说：“但是随后就出现了亚马孙．ＣＯＭ（因特网书店），于是整个书店的概念一下子全变了。”今年，巴恩斯－诺布尔公司向这个全球网络投入了大量资金，以防止出现新的网络竞争。
如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔·盖茨那样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让人接受的。但是，这个目标现实吗？哈梅尔认为是现实的，他已经在加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”（Ｓｔｒａｔｅｇｏｓ）的咨询公司来实现这一目标。他说：“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多数著名的艺术家都上过艺术学校。”
尽管从艺术学校毕业的学生很少有能成为毕加索的，但哈梅尔认为：“你可以把他们教成传统的反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。”
原文提要
管理者应把科学方法忘掉，而仿效艺术家。
管理不精确
人们一提起伦勃朗、毕加索和凡高这些名字，很可能立即就会联想到他们那些让人垂涎欲滴的名画，而不大可能想到要对他们本人进行仿效。可是美国达特茅斯阿莫斯·塔克商学院的理查德·达韦尼和伦敦商学院的加里·哈梅尔却认为，在当今充满竞争的商业环境中，要取得成功必须有艺术家的气质。
他们两人都认为，管理理论伪装成一门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为绝对真理。例如，在８０年代，占有市场份额成为商界长期追求的目标；后来，重新设计（ｒｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）又成为新的主导思潮。
这两位理论家在管理学院最近于波士顿召开的一次年会上说，这些思想作为一种观点来说是有用的——但仅此而已。达韦尼说：“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作作出说明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最大利润。你只能跟着感觉走。”
世界变化快
达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法，主张更灵活的管理技巧。一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。他们说，是到标新立异的时候了，因为旧的观念从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。
特别是达韦尼，他认为，商界正处在一个风云变幻、充满“激烈竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。
达韦尼举例说，总部设在西雅图的明星咖啡连锁公司和软件集团微软公司仅仅用了１０年时间，就在美国由默默无闻发展到家喻户晓。他说：“事物变化如此之快，使得曾经一度举足轻重的策略如公司远景规划等变得无足轻重，公司必须经常回过头来重新审视全局。”
机会定成败
对哈梅尔来说，品牌的力量以及顾客和厂商的密切关系能够在一定程度上促进持续发展。他认为：“只有当微软公司至少连续三年对自己的产品漠不关心以后我们才会发现其市场份额的下降。”但是他又说，在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应该把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。
哈梅尔认为，国际商用机器公司应该把微软公司存在本身看作是它争夺新市场的失败。传统的咖啡品牌如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司的崛起使它们错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说：“当今商业界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，而是慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。”
达韦尼和哈梅尔说，要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。
抛弃旧观念
哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德·布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方法之一。
哈梅尔以旅馆业为例说：“各行各业中都有毫无意义的陈规俗套。譬如，为什么人们只能在下午２点登记住宿，第二天中午以前退房，否则要多付一晚上的钱？我租一辆车，租２４小时，可以选择什么时候上车，什么时候下车。旅馆业也可以这样。”
达韦尼和哈梅尔说，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定势更可能在商业环境中产生创造性思维。
他们以特斯科公司为例说，以顾客为中心，可能是发挥创造性的最佳途径。哈梅尔说：“特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物情况并对最忠实的客户予以奖励，从而改变了对待顾客的方式。它改变了行业规则。”
他们说，商界人士应经常对本行业的观念提出质疑。去年以前，美国的巴恩斯－诺布尔连锁书店一直把精力集中在从外在形式上来对付它的对手博德斯公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商场，与它争夺市场份额。哈梅尔说：“但是随后就出现了亚马孙．ＣＯＭ（因特网书店），于是整个书店的概念一下子全变了。”今年，巴恩斯－诺布尔公司向这个全球网络投入了大量资金，以防止出现新的网络竞争。
如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔·盖茨那样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让人接受的。但是，这个目标现实吗？哈梅尔认为是现实的，他已经在加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”（Ｓｔｒａｔｅｇｏｓ）的咨询公司来实现这一目标。他说：“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多数著名的艺术家都上过艺术学校。”
尽管从艺术学校毕业的学生很少有能成为毕加索的，但哈梅尔认为：“你可以把他们教成传统的反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。”
菲亚特汽车公司实施全球化战略
【德国《世界报》９月２日报道】意大利菲亚特汽车公司将不再是过去的菲亚特公司了。过去都灵的这家汽车制造商考虑问题首先仅仅局限于意大利国内市场。而现在位于波河河畔的菲亚特汽车公司也在考虑全球化问题。到世纪更迭时“新的”菲亚特康采恩每年将在全世界生产３００万辆汽车，其中在南美生产７５万辆。
被广为宣传的帕廖１７８汽车的产量将占菲亚特公司全部汽车产量的１／３。菲亚特公司只在国外（不包括西欧国家）生产这种型号的汽车，而不是在意大利生产。在菲亚特公司的漫长历史上，用于生产帕廖牌汽车的投资是最多的一次，投资总额高达３１亿多美元。对正在走向全球化的这家意大利汽车制造商来说，这笔钱将起极大的推动作用。１９９０年菲亚特汽车公司在国内市场的营业额还占其全部营业额的６１％，去年它在国内的营业额只占其全部营业额的３４％。同时它在欧洲以外地区的汽车销售量从占全部汽车产量的７％上升到３４％。
菲亚特公司的帕廖牌汽车已经在巴西、阿根廷和波兰这３个国家生产了。摩洛哥、土耳其、南非以及印度正在为投产进行积极的准备工作。只有在中国双方还在进行拖延时日的会谈。菲亚特公司打算按照帕廖１７８生产计划今年制造４０多万辆这种型号的汽车，其中在巴西生产３６万辆，在阿根廷生产４．５万辆。此外，在波兰生产２．５万辆汽车以供应当地市场。菲亚特汽车公司的全球化战略远远不只是帕廖１７８计划。菲亚特汽车公司老板罗伯托·泰斯托雷说：“从某种程度上说，这个项目是我们走向新市场的通行证。”
被广为宣传的帕廖１７８汽车的产量将占菲亚特公司全部汽车产量的１／３。菲亚特公司只在国外（不包括西欧国家）生产这种型号的汽车，而不是在意大利生产。在菲亚特公司的漫长历史上，用于生产帕廖牌汽车的投资是最多的一次，投资总额高达３１亿多美元。对正在走向全球化的这家意大利汽车制造商来说，这笔钱将起极大的推动作用。１９９０年菲亚特汽车公司在国内市场的营业额还占其全部营业额的６１％，去年它在国内的营业额只占其全部营业额的３４％。同时它在欧洲以外地区的汽车销售量从占全部汽车产量的７％上升到３４％。
菲亚特公司的帕廖牌汽车已经在巴西、阿根廷和波兰这３个国家生产了。摩洛哥、土耳其、南非以及印度正在为投产进行积极的准备工作。只有在中国双方还在进行拖延时日的会谈。菲亚特公司打算按照帕廖１７８生产计划今年制造４０多万辆这种型号的汽车，其中在巴西生产３６万辆，在阿根廷生产４．５万辆。此外，在波兰生产２．５万辆汽车以供应当地市场。菲亚特汽车公司的全球化战略远远不只是帕廖１７８计划。菲亚特汽车公司老板罗伯托·泰斯托雷说：“从某种程度上说，这个项目是我们走向新市场的通行证。”
美国硅图公司重放光彩
【美国《纽约时报》７月２４日报道】美国硅图公司（ＳＧＩ）第四季度的盈利大大超过了华尔街的预测，从而有力地证实了其计算机制造业终于走出了漫长的沉眠。
在公司今天公布的财政报告说，截止６月３０日结束的第四个财政季度，它的总收入为１２亿美元，比去年同期增加１９％，并使季度收入首次超过１０亿美元。其中，它的净利润为１．０２亿美元，每股收益０．５６美元，比一年前高出４９００万美元，每股高出０．３０美元。
硅图公司曾经因其制造的计算机用于创作如《侏罗纪公园》里的恐龙形象而在华尔街有很好的知名度。但是在近几年，公司的增长速度放慢，使它失去了许多光彩，而且它的一个新产品Ｏｃｔａｎｅ的上市比预期要晚。
最近这个季度取得的成功，主要是因为新的Ｏｃｔａｎｅ终于大量上市，而且公司说其它产品也销售得不错。公司总裁麦克拉肯在今天的电话会议上说，公司对下一个财政年度的前景充满信心。
在公司今天公布的财政报告说，截止６月３０日结束的第四个财政季度，它的总收入为１２亿美元，比去年同期增加１９％，并使季度收入首次超过１０亿美元。其中，它的净利润为１．０２亿美元，每股收益０．５６美元，比一年前高出４９００万美元，每股高出０．３０美元。
硅图公司曾经因其制造的计算机用于创作如《侏罗纪公园》里的恐龙形象而在华尔街有很好的知名度。但是在近几年，公司的增长速度放慢，使它失去了许多光彩，而且它的一个新产品Ｏｃｔａｎｅ的上市比预期要晚。
最近这个季度取得的成功，主要是因为新的Ｏｃｔａｎｅ终于大量上市，而且公司说其它产品也销售得不错。公司总裁麦克拉肯在今天的电话会议上说，公司对下一个财政年度的前景充满信心。
斯柯达公司大有起色
【德国《世界报》９月２日报道】同大众汽车公司进行了６年的合作后，现在斯柯达公司已经放弃了原来的生产模式，生产的汽车也不再是过去那种让人一看便知是东欧产品的样子。去年该公司首次盈利９００万马克。
今年初斯柯达汽车公司发生了重大变化，该公司制造的奥茨塔维亚汽车进入了市场。这种汽车是在高尔夫牌汽车的基础上改进的，价格合理，每辆的价格为２万马克，在德国很受欢迎。用于奥茨塔维亚牌汽车开发和投产的费用为７亿马克。估计今年这种型号汽车的产量约为６万辆，明年的产量约为９万辆。
斯柯达汽车在捷克市场上占５４％的比例，是无人能与之抗争的市场领先者。但是，在捷克，要买一辆奥茨塔维亚汽车对普通人来说无异于是奢望。
今年初斯柯达汽车公司发生了重大变化，该公司制造的奥茨塔维亚汽车进入了市场。这种汽车是在高尔夫牌汽车的基础上改进的，价格合理，每辆的价格为２万马克，在德国很受欢迎。用于奥茨塔维亚牌汽车开发和投产的费用为７亿马克。估计今年这种型号汽车的产量约为６万辆，明年的产量约为９万辆。
斯柯达汽车在捷克市场上占５４％的比例，是无人能与之抗争的市场领先者。但是，在捷克，要买一辆奥茨塔维亚汽车对普通人来说无异于是奢望。
索尼公司改变投资战略
【法新社香港９月２１日电】日本索尼电子公司老板出井今天说，索尼公司将改变其投资战略，停止对亚洲的投资，而把它的生产厂地搬到靠近国内及西方的市场。
出井在这里的一次会议上说：“这一行动是因为日益增长的业务速度以及数字时代的挑战而采取的。”他说，电子工业的生意正随着人民日益喜欢资本密集的数字技术而日益兴隆。
出井说，控制数字技术的规则与传统电子工业的规则“完全不同”。传统电子工业的生产厂地一般是迁往“劳动力成本较低的”地方。
他说，８０年代中期，索尼把生产音像产品和电视产品的厂地从日本搬到东南亚及其它劳动力成本低又有技术的国家，这些国家还享有西方的出口补贴。但这些因素在资本密集的数字技术时代不再起作用了。
他说，索尼公司计划大大增加它在国内和在美国的生产投资，对新兴的发展中国家的任何新投资都将视未来市场增长情况而定。
索尼公司在２４个国家有生产厂地，日本有２６个、北美有２０个、欧洲有１３个、南美４个以及亚洲２３个。
出井在这里的一次会议上说：“这一行动是因为日益增长的业务速度以及数字时代的挑战而采取的。”他说，电子工业的生意正随着人民日益喜欢资本密集的数字技术而日益兴隆。
出井说，控制数字技术的规则与传统电子工业的规则“完全不同”。传统电子工业的生产厂地一般是迁往“劳动力成本较低的”地方。
他说，８０年代中期，索尼把生产音像产品和电视产品的厂地从日本搬到东南亚及其它劳动力成本低又有技术的国家，这些国家还享有西方的出口补贴。但这些因素在资本密集的数字技术时代不再起作用了。
他说，索尼公司计划大大增加它在国内和在美国的生产投资，对新兴的发展中国家的任何新投资都将视未来市场增长情况而定。
索尼公司在２４个国家有生产厂地，日本有２６个、北美有２０个、欧洲有１３个、南美４个以及亚洲２３个。