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流程改造带给银行第二春
【台湾《工商时报》７月２０日文章】题：流程改造带给银行第二春
银行若想在２１世纪获得成功，必须重新检视他们的企业流程。过去许多利于经营策略与远景的流程，已不再完全适用于今日的商业环境。
有一派理论认为，银行就像制造业一样，需要采取两种策略，即多样化产品工厂及工作中心。这些概念将有助于团队合作，给予经营者更大的弹性，并增进对客户需求变化的回应。
在目前这个管制逐渐放松的金融市场中，许多不同的金融机构都在争取相同的顾客及投资资金。就放款业务为例，每一个机构各自以自己的流程、顾客服务、会计作业及收款单位来处理相关业务。
这些作业其实可以依照功能区分而加以重新定位，以创造一个复产品“工厂”，处理许多放款产品的共同性业务。这一类的功能性重组将可让工作量负荷较为平均，降低劳动成本，并进而提高利润。
在每一个工作中心可训练员工处理各种不同的作业，亦有助于工作量负荷的改善。举例来说，放款部门里的工作中心将会把传统的作业方式划分为高度精确的工作项目，每一个人的工作分配即可视业务量而机动调整。
科技应该是制订经营策略及促进工作流程根本性变革的助力。资讯科技通常亦在授权或协助经验丰富的工作者做各种决定时，扮演着重要的支援角色。例如主从技术能针对个别工作站制订功能，而且还允许银行里不同员工一起工作，并分享资讯及决策。
在重新思考银行的基本运作时，主要目标是使其对变化更有机动性、反应更快，以整合基本功能，并寻求全球性而非区域性的最终目标。
企业改造所产生的弹性，通常是银行用来对抗激烈竞争的最佳武器。一家英商银行即提供了一个以改造企业流程来反击威胁其利益的竞争的最佳范例。
在新的金融管理法令下，这家银行发现他们的客户基础正遭受到来自合作社所提供的诱人的支票存款的挑战。于是，这家银行决定以提供其既有的６００万个支票存款户利息来反击，其一年增加的利息负担将超过１．６亿美元。为了回收这项成本，该银行采用了一个很有创意的策略，亦即创造了一个新的以销售为导向的企业文化。
顺应个人化商品与顾客服务的潮流，这家银行决定致力于区域化的行销，将其广泛的金融商品以不同的组合提供给顾客。
这个新的方向对这家银行现有的组织人力造成了极大的冲击。原来每一分支机构中有７５％的人力及办公场所均用在内部事务的处理上，只有２５％是直接与客户接触。这家银行调整了这个比率，将其所属的２５００个分支机构由处理中心转变成为销售中心。
同时，这家银行还发展出一套新的顾客资讯系统，包括顾客资料库和业务支援的工具。此一业务支援系统提供一套从市场分析到业务追踪的完整工具。如此一来，每一位分行经理均可靠这一套系统来区隔其客户层，并针对每一客户群设计、推动不同的行销策略。
技术上来说，这家银行的行销策略是建立在主从架构的基础上，拥有一个中央资料库，连结分散在各分行的１万部区域网络工作站。主从架构藉由提供行员更多资讯以及客户的个人化服务，来支援顾客服务以及产品的综合销售策略。
这家银行的双重反应措施——改变销售文化及开发新资讯系统的整体效果相当良好。业务人员所提供的创意使得这个新系统更加完备，而业务员们也都相当欢迎这个新系统。
一个银行若改造得当，将会在速度、生产力以及获利能力方面产生惊人的效益。但要注意的是改造不应该草率地实施，而必须有正确的理由，在合适的时间，以适当的方式来执行。
银行若想在２１世纪获得成功，必须重新检视他们的企业流程。过去许多利于经营策略与远景的流程，已不再完全适用于今日的商业环境。
有一派理论认为，银行就像制造业一样，需要采取两种策略，即多样化产品工厂及工作中心。这些概念将有助于团队合作，给予经营者更大的弹性，并增进对客户需求变化的回应。
在目前这个管制逐渐放松的金融市场中，许多不同的金融机构都在争取相同的顾客及投资资金。就放款业务为例，每一个机构各自以自己的流程、顾客服务、会计作业及收款单位来处理相关业务。
这些作业其实可以依照功能区分而加以重新定位，以创造一个复产品“工厂”，处理许多放款产品的共同性业务。这一类的功能性重组将可让工作量负荷较为平均，降低劳动成本，并进而提高利润。
在每一个工作中心可训练员工处理各种不同的作业，亦有助于工作量负荷的改善。举例来说，放款部门里的工作中心将会把传统的作业方式划分为高度精确的工作项目，每一个人的工作分配即可视业务量而机动调整。
科技应该是制订经营策略及促进工作流程根本性变革的助力。资讯科技通常亦在授权或协助经验丰富的工作者做各种决定时，扮演着重要的支援角色。例如主从技术能针对个别工作站制订功能，而且还允许银行里不同员工一起工作，并分享资讯及决策。
在重新思考银行的基本运作时，主要目标是使其对变化更有机动性、反应更快，以整合基本功能，并寻求全球性而非区域性的最终目标。
企业改造所产生的弹性，通常是银行用来对抗激烈竞争的最佳武器。一家英商银行即提供了一个以改造企业流程来反击威胁其利益的竞争的最佳范例。
在新的金融管理法令下，这家银行发现他们的客户基础正遭受到来自合作社所提供的诱人的支票存款的挑战。于是，这家银行决定以提供其既有的６００万个支票存款户利息来反击，其一年增加的利息负担将超过１．６亿美元。为了回收这项成本，该银行采用了一个很有创意的策略，亦即创造了一个新的以销售为导向的企业文化。
顺应个人化商品与顾客服务的潮流，这家银行决定致力于区域化的行销，将其广泛的金融商品以不同的组合提供给顾客。
这个新的方向对这家银行现有的组织人力造成了极大的冲击。原来每一分支机构中有７５％的人力及办公场所均用在内部事务的处理上，只有２５％是直接与客户接触。这家银行调整了这个比率，将其所属的２５００个分支机构由处理中心转变成为销售中心。
同时，这家银行还发展出一套新的顾客资讯系统，包括顾客资料库和业务支援的工具。此一业务支援系统提供一套从市场分析到业务追踪的完整工具。如此一来，每一位分行经理均可靠这一套系统来区隔其客户层，并针对每一客户群设计、推动不同的行销策略。
技术上来说，这家银行的行销策略是建立在主从架构的基础上，拥有一个中央资料库，连结分散在各分行的１万部区域网络工作站。主从架构藉由提供行员更多资讯以及客户的个人化服务，来支援顾客服务以及产品的综合销售策略。
这家银行的双重反应措施——改变销售文化及开发新资讯系统的整体效果相当良好。业务人员所提供的创意使得这个新系统更加完备，而业务员们也都相当欢迎这个新系统。
一个银行若改造得当，将会在速度、生产力以及获利能力方面产生惊人的效益。但要注意的是改造不应该草率地实施，而必须有正确的理由，在合适的时间，以适当的方式来执行。
当前资本流向的启示
【英国《金融时报》文章】题：如何吸引外国直接投资
向发展中国家的资本流动已发生了一场革命。不仅卷入的资本流量大增，而且所有的增长部分几乎都属于私人投资，外国直接投资成为流向发展中国家的发展资源中最重要的形式。
发展中国家获得的外国直接投资从８０年代的平均约１００亿美元（按１９９３年的价格计算）增加到１９９３年的６５０亿美元，１９９４年增到７４０亿美元。与此形成对照的是，１９９３年流向发展中国家的援助额为５２０亿美元，商业贷款仅为１０亿美元。现在发展中国家得到的外国直接投资实际上比它们在１９９０年前的任何一年得到的资本流量总额都多。
事实上，第三世界获得的急剧增加的外国直接投资中的绝大部分流入以中国、阿根廷、墨西哥和马来西亚为首的亚洲和拉丁美洲国家。仅中国一国得到的外国直接投资就比所有中欧、东欧国家得到的外国直接投资总额还高３倍多。
我们从中可得出两个重要结论：
▲首先，发展中国家得到的外国直接投资量不受其资本获得量的限制，它与好机会有关；机会越多，得到的直接投资就越多。它不是一种得失所系的赌博。一个国家吸引到的、能改善其投资环境的大部分直接投资不是从其它国家抢来的。主要例外是低技术，劳动力密集型的轻型制造业。
▲第二，需要更多直接投资的发展中国家不应该担心其它国家得到多少直接投资。相反，它们应该管理好它们自己的国家。正派称职的政府，稳定而敏感的经济政策，可兑换的货币，避免过多的限制和规章制度以及有效的法律制度，这些都是政府吸引外国直接投资必备的条件。还有一个条件是把自己国家公民的资本留在国内。有效的教育和培训也是很重要的条件。
当然，对多国公司来说，大市场比小市场更有吸引力，心甘情愿做工的工人比革命者更有吸引力。一些国家即便有完美的政策仍然吸引不到大量外资。但是外国直接投资的供应量是可以扩大的。如果存在适合做生意的、有吸引力的环境，那么外国直接投资就会到来。
向发展中国家的资本流动已发生了一场革命。不仅卷入的资本流量大增，而且所有的增长部分几乎都属于私人投资，外国直接投资成为流向发展中国家的发展资源中最重要的形式。
发展中国家获得的外国直接投资从８０年代的平均约１００亿美元（按１９９３年的价格计算）增加到１９９３年的６５０亿美元，１９９４年增到７４０亿美元。与此形成对照的是，１９９３年流向发展中国家的援助额为５２０亿美元，商业贷款仅为１０亿美元。现在发展中国家得到的外国直接投资实际上比它们在１９９０年前的任何一年得到的资本流量总额都多。
事实上，第三世界获得的急剧增加的外国直接投资中的绝大部分流入以中国、阿根廷、墨西哥和马来西亚为首的亚洲和拉丁美洲国家。仅中国一国得到的外国直接投资就比所有中欧、东欧国家得到的外国直接投资总额还高３倍多。
我们从中可得出两个重要结论：
▲首先，发展中国家得到的外国直接投资量不受其资本获得量的限制，它与好机会有关；机会越多，得到的直接投资就越多。它不是一种得失所系的赌博。一个国家吸引到的、能改善其投资环境的大部分直接投资不是从其它国家抢来的。主要例外是低技术，劳动力密集型的轻型制造业。
▲第二，需要更多直接投资的发展中国家不应该担心其它国家得到多少直接投资。相反，它们应该管理好它们自己的国家。正派称职的政府，稳定而敏感的经济政策，可兑换的货币，避免过多的限制和规章制度以及有效的法律制度，这些都是政府吸引外国直接投资必备的条件。还有一个条件是把自己国家公民的资本留在国内。有效的教育和培训也是很重要的条件。
当然，对多国公司来说，大市场比小市场更有吸引力，心甘情愿做工的工人比革命者更有吸引力。一些国家即便有完美的政策仍然吸引不到大量外资。但是外国直接投资的供应量是可以扩大的。如果存在适合做生意的、有吸引力的环境，那么外国直接投资就会到来。
印度推出茶叶新品 试图重占国际市场
【法新社加尔各答８月２日电】题：印度茶叶界想使出口再次增加（记者普拉塔帕·恰克拉瓦蒂）
出口不断下降的印度茶叶界打算从质量和数量两方面入手重占世界市场。
印度茶叶界发动了一个运动来推销一种新牌子的茶叶，目的是建立最广泛的茶叶消费市场。
印度茶叶联合会主席塞蒂什·巴辛说：“我们的市场目标既不是最高档消费者，也不是最低档消费者。”他说：“印度制茶工业的前途是光明的。国内茶价的稳定就是这方面的好兆头。”
印度是世界上最大的茶叶生产国。它每年消费茶叶６亿公斤。
这个国家今年的茶产量将减少１５００万公斤，达７．３亿公斤。
由于伊朗和前苏联，这两个印度茶叶最大的买主减少购买，印度的茶叶出口从１９９２年的２亿公斤减少到了１９９４年的１．４６亿公斤。
这个国家最大的茶叶贸易商布鲁克·邦德公司的一位官员说，由于印度在出口价格上竞争不过斯里兰卡，印度出口茶叶所赚取的外汇预计今年将下降到２．６５亿美元，而１９９３年为３．８７亿美元。
塔塔茶叶公司的负责人基德瓦伊说：“斯里兰卡每年产茶２?４亿公斤。由于其国内消费量很小，它可以以较有利的价格出售。”
出口不断下降的印度茶叶界打算从质量和数量两方面入手重占世界市场。
印度茶叶界发动了一个运动来推销一种新牌子的茶叶，目的是建立最广泛的茶叶消费市场。
印度茶叶联合会主席塞蒂什·巴辛说：“我们的市场目标既不是最高档消费者，也不是最低档消费者。”他说：“印度制茶工业的前途是光明的。国内茶价的稳定就是这方面的好兆头。”
印度是世界上最大的茶叶生产国。它每年消费茶叶６亿公斤。
这个国家今年的茶产量将减少１５００万公斤，达７．３亿公斤。
由于伊朗和前苏联，这两个印度茶叶最大的买主减少购买，印度的茶叶出口从１９９２年的２亿公斤减少到了１９９４年的１．４６亿公斤。
这个国家最大的茶叶贸易商布鲁克·邦德公司的一位官员说，由于印度在出口价格上竞争不过斯里兰卡，印度出口茶叶所赚取的外汇预计今年将下降到２．６５亿美元，而１９９３年为３．８７亿美元。
塔塔茶叶公司的负责人基德瓦伊说：“斯里兰卡每年产茶２?４亿公斤。由于其国内消费量很小，它可以以较有利的价格出售。”
墨今年前五月出口增加
【埃菲社墨西哥城７月１３日电】墨西哥今年头５个月有贸易顺差２２亿美元，而去年同期则出现贸易逆差，且高达７８亿美元。
据财政部公布的数字，今年１至５月墨西哥出口额为３１４亿美元，比去年同期增长３３?５％，其中２７８亿美元为非石油出口，它反映了不再依赖单一出口产品的趋势。
墨西哥的进口呈下降趋势，今年前５个月进口额为２９２亿美元，比去年同期减少５．１％。
据财政部公布的数字，今年１至５月墨西哥出口额为３１４亿美元，比去年同期增长３３?５％，其中２７８亿美元为非石油出口，它反映了不再依赖单一出口产品的趋势。
墨西哥的进口呈下降趋势，今年前５个月进口额为２９２亿美元，比去年同期减少５．１％。
欧洲迪斯尼门票压价首次赢利
【德国《世界报》７月２６日报道】今年第二季度，开业近三年的巴黎欧洲迪斯尼乐园首次赢利。据经营者公司的一位发言人７月２５日在巴黎透露，到６月３０日为止，欧洲迪斯尼乐园的营业额增长１?７亿法郎。
巴黎股票交易所也对欧洲迪斯尼乐园的赢利作出了积极的反应：７月２５日，它的股票上升９％，达到１７．７５法郎。门票收入增长１７％，达到１３．６２亿法郎。
在过去的一个经营年度中，大约有将近９００万人光顾了这座位于巴黎郊外的游乐园。另外，迪斯尼乐园还获得一笔８４００万法郎的额外收入。
欧洲迪斯尼乐园自１９９２年开放以来一直是赤字经营，至今它仍背着大约１８８亿法郎的债务。去年第二季度，乐园还亏损５．４６亿法郎。从去年１０月１日到今年３月３１日这半年中，乐园的亏损减少到２．４１亿法郎。
在谈到迪斯尼乐园为什么能开始赢利的原因时，公司董事长菲利普·布吉尼翁强调采取了新的销售战略和大幅度地降低门票价格。４月份以来，门票价格调低了２０％。成人门票价格从２５０法郎调到１９５法郎。儿童的门票价格为１５０法郎。
现在，欧洲迪斯尼乐园面临在今年消灭赤字的重大机遇。去年，沙特亲王瓦利德向乐园投以１９亿法郎的巨资。据股市专家们估计，在本经营年度中，乐园将获得２２００万法郎的赢利。
巴黎股票交易所也对欧洲迪斯尼乐园的赢利作出了积极的反应：７月２５日，它的股票上升９％，达到１７．７５法郎。门票收入增长１７％，达到１３．６２亿法郎。
在过去的一个经营年度中，大约有将近９００万人光顾了这座位于巴黎郊外的游乐园。另外，迪斯尼乐园还获得一笔８４００万法郎的额外收入。
欧洲迪斯尼乐园自１９９２年开放以来一直是赤字经营，至今它仍背着大约１８８亿法郎的债务。去年第二季度，乐园还亏损５．４６亿法郎。从去年１０月１日到今年３月３１日这半年中，乐园的亏损减少到２．４１亿法郎。
在谈到迪斯尼乐园为什么能开始赢利的原因时，公司董事长菲利普·布吉尼翁强调采取了新的销售战略和大幅度地降低门票价格。４月份以来，门票价格调低了２０％。成人门票价格从２５０法郎调到１９５法郎。儿童的门票价格为１５０法郎。
现在，欧洲迪斯尼乐园面临在今年消灭赤字的重大机遇。去年，沙特亲王瓦利德向乐园投以１９亿法郎的巨资。据股市专家们估计，在本经营年度中，乐园将获得２２００万法郎的赢利。