本页目录（5 篇）
谈判桌上五种人 九种方式来应付
【台湾《天下》月刊一月号译文】题：谈判桌上见高下（作者兰·勒里茨）
谈判时，最怕碰到以下５种人：１、凶悍派——他们最常用语言或肢体暴力威胁对方，譬如说：“这是什么话！”，或“我现在就要……”，或者说：“如果你不……我就……。”２、逃避派——根本避不见面或采拖延战。他们会说：“明天再说吧，”或“我没时间，”或“这不是我管。”３、龟缩派——他们通常采逃避策略，于是你会听他们说：“我不懂，”或“这不通，”或“我不知道。”４、高姿态派——他们通常用极端的要求想吓倒对方：“我只等到５点，”或“中午以前一定要交。”５．两极派——他们根本不谈，只逼你做要还是不要的决定。
这些人平常很容易看到，要跟他们谈判，可以有以下几种方式：１、引起他们的注意——这种方式对凶悍派特别有效，你必须把他们吓醒，让他们知道你忍耐的底线在哪里。目的不是惩罚，而是要让他们知道你忍耐的极限。２、指出对方行为的失当，并且建议双方应进行更建设性的沟通——若对方是凶悍派，就挑明指出对方态度过分凶悍，对方通常也会收敛火气。此时最重要的是提出进一步谈话的方向，给对方一个可以继续交涉下去的台阶。３、安抚他们的情绪——尤其针对逃避或龟缩派，首先要了解他们恐惧的原因，然后建议换时间或地点进行商谈。须适时说出他们真正的恐惧，让他们觉得你了解他们而有安全感。这对凶悍派也有效，只要他们对你有安全感，自然也不会失去控制。４、坚持一切按规矩来——凶悍派、高姿态派和两极派都会强迫你接受他们的条件，你应拒绝受压迫，而且坚持公平的待遇。５、请他解释——当对方采取极端立场来威胁你时，可以请他解释为什么会产生这样极端的要求，可以说：“为了让我更了解如何达成你的要求，我需要多了解你为什么会这样想。”６、沉默是金——这是你最有力的策略之一，尤其在对付两极派时，可以说：“我想现在不适合谈判，我们都需要冷静一下。”７、改变话题——尤其在对方做极端要求时，最好假装没听到或听不懂他的要求，然后将话锋带往别处。８、不要过分防御——否则就等于落入对方要你认错的圈套。尽量听完他的批评，然后把话题带到“那我们可以针对你的批评如何改进呢？”９、多问问题——避免站在自己的立场辩解，应多问问题，问问题时才能避免对方进一步的攻击。尽量问“什么”的问题，而避免问“为什么”，问“什么”时，答案多半是事实，问“为什么”时，答案多半是意见，就容易有情绪。
（转自中国国际信息资料中心《中文报刊资料》）
谈判时，最怕碰到以下５种人：１、凶悍派——他们最常用语言或肢体暴力威胁对方，譬如说：“这是什么话！”，或“我现在就要……”，或者说：“如果你不……我就……。”２、逃避派——根本避不见面或采拖延战。他们会说：“明天再说吧，”或“我没时间，”或“这不是我管。”３、龟缩派——他们通常采逃避策略，于是你会听他们说：“我不懂，”或“这不通，”或“我不知道。”４、高姿态派——他们通常用极端的要求想吓倒对方：“我只等到５点，”或“中午以前一定要交。”５．两极派——他们根本不谈，只逼你做要还是不要的决定。
这些人平常很容易看到，要跟他们谈判，可以有以下几种方式：１、引起他们的注意——这种方式对凶悍派特别有效，你必须把他们吓醒，让他们知道你忍耐的底线在哪里。目的不是惩罚，而是要让他们知道你忍耐的极限。２、指出对方行为的失当，并且建议双方应进行更建设性的沟通——若对方是凶悍派，就挑明指出对方态度过分凶悍，对方通常也会收敛火气。此时最重要的是提出进一步谈话的方向，给对方一个可以继续交涉下去的台阶。３、安抚他们的情绪——尤其针对逃避或龟缩派，首先要了解他们恐惧的原因，然后建议换时间或地点进行商谈。须适时说出他们真正的恐惧，让他们觉得你了解他们而有安全感。这对凶悍派也有效，只要他们对你有安全感，自然也不会失去控制。４、坚持一切按规矩来——凶悍派、高姿态派和两极派都会强迫你接受他们的条件，你应拒绝受压迫，而且坚持公平的待遇。５、请他解释——当对方采取极端立场来威胁你时，可以请他解释为什么会产生这样极端的要求，可以说：“为了让我更了解如何达成你的要求，我需要多了解你为什么会这样想。”６、沉默是金——这是你最有力的策略之一，尤其在对付两极派时，可以说：“我想现在不适合谈判，我们都需要冷静一下。”７、改变话题——尤其在对方做极端要求时，最好假装没听到或听不懂他的要求，然后将话锋带往别处。８、不要过分防御——否则就等于落入对方要你认错的圈套。尽量听完他的批评，然后把话题带到“那我们可以针对你的批评如何改进呢？”９、多问问题——避免站在自己的立场辩解，应多问问题，问问题时才能避免对方进一步的攻击。尽量问“什么”的问题，而避免问“为什么”，问“什么”时，答案多半是事实，问“为什么”时，答案多半是意见，就容易有情绪。
（转自中国国际信息资料中心《中文报刊资料》）
九十年代成功管理的方法
【英国《星期日泰晤士报》５月７日文章】题：９０年代取得成功的法则（作者
特里·伦恩）
鉴于我们已接近下一个１０年，不论是资方还是工会都有责任安排他们自己的命运。
对英美两国的那些利润和生产率不断上升的经理们进行过研究的是总部设在美国内布拉斯加州林肯县城的最佳管理研究公司。２０年来，这家公司分析了这些经理们为何总是高人一筹。它得出了这样的结果，即这些经理的特点是：重视人才。他们的头号原则是可以把管理建立在实力和智力开发上。分析成功的原因。他们了解很久以来我们一直在研究人员的失误和不足，认为发现了失误和不足，就能更多地知道如何才能成功。把注意力放在创造最佳成绩上。我们总是去做因为干得好而受到他人赞扬的事情。进行智力投资。有着正确的期待。如果这种期待能与我们的潜力相吻合，就会产生动力，进而带来增长。尽可能使决定与行动接近一致。实行岗位责任制可以使每一个人具有一种事业与己有关的主人翁责任感，认为“这也是我的事情，我必须把它干好。”坚持用具体的标准来提高工作质量。建立得力的班子。一个所向披靡的班子总是在充分调动每一个人最大的聪明才智，总是不断帮助他们把聪明才智最大限度地奉献给集体事业。
以上几点为９０年代的成功管理提供了基本方法。
特里·伦恩）
鉴于我们已接近下一个１０年，不论是资方还是工会都有责任安排他们自己的命运。
对英美两国的那些利润和生产率不断上升的经理们进行过研究的是总部设在美国内布拉斯加州林肯县城的最佳管理研究公司。２０年来，这家公司分析了这些经理们为何总是高人一筹。它得出了这样的结果，即这些经理的特点是：重视人才。他们的头号原则是可以把管理建立在实力和智力开发上。分析成功的原因。他们了解很久以来我们一直在研究人员的失误和不足，认为发现了失误和不足，就能更多地知道如何才能成功。把注意力放在创造最佳成绩上。我们总是去做因为干得好而受到他人赞扬的事情。进行智力投资。有着正确的期待。如果这种期待能与我们的潜力相吻合，就会产生动力，进而带来增长。尽可能使决定与行动接近一致。实行岗位责任制可以使每一个人具有一种事业与己有关的主人翁责任感，认为“这也是我的事情，我必须把它干好。”坚持用具体的标准来提高工作质量。建立得力的班子。一个所向披靡的班子总是在充分调动每一个人最大的聪明才智，总是不断帮助他们把聪明才智最大限度地奉献给集体事业。
以上几点为９０年代的成功管理提供了基本方法。
让雄鹰编队飞翔
【美国《幸福》杂志４月１０日文章】题：雄心勃勃的百事可乐公司管理人员
如果你问华尔街任何一位分析家，他都会说百事可乐公司是一家出类拔萃的销售公司。同时，毋庸置疑，你若请教这家公司的总裁韦恩·卡洛韦，公司是如何取得这种成就的，他会对你谈起他所谓的“三个Ｐ”，即“人民、人民、人民”（英文“人民”一词的第一个字母是Ｐ——本报注）。这难道不是一种感情用事的管理方法吗？完全不是，在卡洛韦颇为诱人的这一口号的后面，是美国把优秀青年转变成强有力的管理人员的一套最先进和最完善的制度。他说：“我们把雄鹰找来并教会它们编队飞翔。”人员培训标准严格
被同事们称为“坚硬如钉”的卡洛韦开办了一个管理人员基本培训中心。这位５３岁的总裁制定的培训标准极为严格，而且年年提高。那些达不到标准的人员则被淘汰。为了证明自己的能力，每个管理人员都必须象企业家那样行事：敢冒风险、少写备忘录、少开会和遇事当机立断。通常每周工作６０个小时，管理人员星期六和星期日照常工作是司空见惯的事。但是，协作精神同样非常重要。
卡洛韦每年花两个月的时间亲自检查他的５５０名高级管理人员的工作，同他们的上司和人事部门讨论他们的前途。
优胜的管理人员受到优厚待遇，提升的速度也很快。标准做法是两三年就有一次提升。淘汰弱者培养强者百事可乐公司的适者生存制度的核心，是两种明显不同的管理估价方法。一是清除弱者；一是培养强者。前者称之为年度工作检查法，它要求一位上司每年同他的管理人员中的每个人至少谈一次话，对他们的工作情况进行讨论。谈话焦点是管理人员今年做了什么实事使业务出现重大改观，而不是他是否老实本分。如果一位管理人员达到了他的目标，很好。他的上司的典型作法是，进一步提高他第二年的工作标准。
不过，对没有取得预期结果的管理人员，也表示了怜悯之心。首先上司将设法找出原因，并帮助他做出安排。但经过一两年达不到目标之后，他就得另谋职业。反馈评议收效颇佳
“我们有许多优秀人才，可他们常常得罪人。”为了纠正这种状况，百事可乐公司实施了一项反馈评议计划，让下属人员以秘密报告形式对上司进行评价。
百事可乐公司有一位管理人员，可谓完全符合公司所称的“百事英才”人物典型。他看到下属对他的反馈评议报告。
报告认为他态度冷漠，盛气凌人，指手划脚，属于在会上发号施令以后遂即离席的那类领导。这位百事英才先生对此深感震惊，因此努力改变他的作风。
开始同他的下属交流思想并增加同他们的接触。虽然他没有完全改变作风，但却发现第二年对他的反馈评议报告好多了。
该公司发现，从外界吸收少量明星有助于提高标准。在７０年代和８０年代初，百事可乐公司充斥着许多软弱无力的管理人员，当时的总经理皮尔逊决定吸收十几名优秀人才来扭转这种局面。他让这些明星在公司总部工作一段时间，给他们分配一项具体工作，让他们了解公司内情，掌握经营诀窍。然后，皮尔逊又把他们安排到公司各处的关键位置上，使他们成为别人的榜样，从而提高工作标准。几年之后，留在岗位上的管理人员精明强干者就多于软弱无力者了。
而且，百事可乐公司还能把重点转移到从内部培养人才。总结经验择优晋升
百事可乐公司每年冬天都要采取人员评价过程中的第二个步骤，即所谓人力资源规划工作。其目的是对公司两万名管理人员的工作进行认真考虑，确定每个人在什么方面和怎样给公司以最大帮助。在那两个月中，卡洛韦花时间讨论了他直接领导下的５５０名管理人员的每个人的工作情况。
然后，这些管理人员被分为四类。纳入最后一类的即被淘汰。处于中间等级的则又被划分成两种人，一种人需要继续工作或接受特殊培训，另一种人可以晋升但目前没有合适的位置。最高一类人则得到晋升。明星中的一些人在本部门晋升到更具挑战性的岗位上。
这种以两个步骤组成的评价制度一经确立并开始实行，也就是开始强调价值观念的时候了。在百事可乐公司，这就意味着强烈的自主观念。公司鼓励管理人员自行做出决定，并迅速做出决定。招收职员战略惊奇
百事可乐的制度带来一种令人惊奇的招收新职员的战略。现在，要从哈佛大学吸引一些雄心勃勃的优秀人才来从事生产线上的工作已几乎不可能，因此，百事可乐公司转向了第二流的商学院，挑选那些愿意从事第一线工作的学生进厂。去年，该公司雇用了一位毕业于弗吉尼亚大学的商业管理硕士文特。当文特的同学们大都获得了富有魅力的公司职位或去华尔街谋职时，他却在华盛顿特区的一家出售意大利馅饼的小餐馆中当助理经理。他大部分时间都在菜案旁帮着收拾洋葱和辣椒，或者打扫厕所。他可望在一两年之内上升到负责某一地区营业的经理，管理４０家左右的餐馆。
百事可乐公司的管理人员不喜欢开会和写备忘录，人们喜欢通过电话把事情办妥。
重大决定要当面做出。这常常意味着就一种想法的优劣进行面红耳赤的大声争论，不过这种争论往往是知识的较量，而不是相互诽谤。鼓励诚实蔑视搞鬼
在公司搞阴谋诡计的人是呆不长的。百事可乐公司的企业文化蔑视暗中捣鬼而鼓励诚实。卡洛韦给这种文化下的定义是开诚布公。如果某人说不同意，那他的真实意思也是如此。卡洛韦为了确保这种文化的持续存在，采取的作法是让他的职员拼命工作。这位总裁说：“如果你让人们工作很忙，他们就没有时间坐下来考虑是否有人在设法拆他的台。”
如果你问华尔街任何一位分析家，他都会说百事可乐公司是一家出类拔萃的销售公司。同时，毋庸置疑，你若请教这家公司的总裁韦恩·卡洛韦，公司是如何取得这种成就的，他会对你谈起他所谓的“三个Ｐ”，即“人民、人民、人民”（英文“人民”一词的第一个字母是Ｐ——本报注）。这难道不是一种感情用事的管理方法吗？完全不是，在卡洛韦颇为诱人的这一口号的后面，是美国把优秀青年转变成强有力的管理人员的一套最先进和最完善的制度。他说：“我们把雄鹰找来并教会它们编队飞翔。”人员培训标准严格
被同事们称为“坚硬如钉”的卡洛韦开办了一个管理人员基本培训中心。这位５３岁的总裁制定的培训标准极为严格，而且年年提高。那些达不到标准的人员则被淘汰。为了证明自己的能力，每个管理人员都必须象企业家那样行事：敢冒风险、少写备忘录、少开会和遇事当机立断。通常每周工作６０个小时，管理人员星期六和星期日照常工作是司空见惯的事。但是，协作精神同样非常重要。
卡洛韦每年花两个月的时间亲自检查他的５５０名高级管理人员的工作，同他们的上司和人事部门讨论他们的前途。
优胜的管理人员受到优厚待遇，提升的速度也很快。标准做法是两三年就有一次提升。淘汰弱者培养强者百事可乐公司的适者生存制度的核心，是两种明显不同的管理估价方法。一是清除弱者；一是培养强者。前者称之为年度工作检查法，它要求一位上司每年同他的管理人员中的每个人至少谈一次话，对他们的工作情况进行讨论。谈话焦点是管理人员今年做了什么实事使业务出现重大改观，而不是他是否老实本分。如果一位管理人员达到了他的目标，很好。他的上司的典型作法是，进一步提高他第二年的工作标准。
不过，对没有取得预期结果的管理人员，也表示了怜悯之心。首先上司将设法找出原因，并帮助他做出安排。但经过一两年达不到目标之后，他就得另谋职业。反馈评议收效颇佳
“我们有许多优秀人才，可他们常常得罪人。”为了纠正这种状况，百事可乐公司实施了一项反馈评议计划，让下属人员以秘密报告形式对上司进行评价。
百事可乐公司有一位管理人员，可谓完全符合公司所称的“百事英才”人物典型。他看到下属对他的反馈评议报告。
报告认为他态度冷漠，盛气凌人，指手划脚，属于在会上发号施令以后遂即离席的那类领导。这位百事英才先生对此深感震惊，因此努力改变他的作风。
开始同他的下属交流思想并增加同他们的接触。虽然他没有完全改变作风，但却发现第二年对他的反馈评议报告好多了。
该公司发现，从外界吸收少量明星有助于提高标准。在７０年代和８０年代初，百事可乐公司充斥着许多软弱无力的管理人员，当时的总经理皮尔逊决定吸收十几名优秀人才来扭转这种局面。他让这些明星在公司总部工作一段时间，给他们分配一项具体工作，让他们了解公司内情，掌握经营诀窍。然后，皮尔逊又把他们安排到公司各处的关键位置上，使他们成为别人的榜样，从而提高工作标准。几年之后，留在岗位上的管理人员精明强干者就多于软弱无力者了。
而且，百事可乐公司还能把重点转移到从内部培养人才。总结经验择优晋升
百事可乐公司每年冬天都要采取人员评价过程中的第二个步骤，即所谓人力资源规划工作。其目的是对公司两万名管理人员的工作进行认真考虑，确定每个人在什么方面和怎样给公司以最大帮助。在那两个月中，卡洛韦花时间讨论了他直接领导下的５５０名管理人员的每个人的工作情况。
然后，这些管理人员被分为四类。纳入最后一类的即被淘汰。处于中间等级的则又被划分成两种人，一种人需要继续工作或接受特殊培训，另一种人可以晋升但目前没有合适的位置。最高一类人则得到晋升。明星中的一些人在本部门晋升到更具挑战性的岗位上。
这种以两个步骤组成的评价制度一经确立并开始实行，也就是开始强调价值观念的时候了。在百事可乐公司，这就意味着强烈的自主观念。公司鼓励管理人员自行做出决定，并迅速做出决定。招收职员战略惊奇
百事可乐的制度带来一种令人惊奇的招收新职员的战略。现在，要从哈佛大学吸引一些雄心勃勃的优秀人才来从事生产线上的工作已几乎不可能，因此，百事可乐公司转向了第二流的商学院，挑选那些愿意从事第一线工作的学生进厂。去年，该公司雇用了一位毕业于弗吉尼亚大学的商业管理硕士文特。当文特的同学们大都获得了富有魅力的公司职位或去华尔街谋职时，他却在华盛顿特区的一家出售意大利馅饼的小餐馆中当助理经理。他大部分时间都在菜案旁帮着收拾洋葱和辣椒，或者打扫厕所。他可望在一两年之内上升到负责某一地区营业的经理，管理４０家左右的餐馆。
百事可乐公司的管理人员不喜欢开会和写备忘录，人们喜欢通过电话把事情办妥。
重大决定要当面做出。这常常意味着就一种想法的优劣进行面红耳赤的大声争论，不过这种争论往往是知识的较量，而不是相互诽谤。鼓励诚实蔑视搞鬼
在公司搞阴谋诡计的人是呆不长的。百事可乐公司的企业文化蔑视暗中捣鬼而鼓励诚实。卡洛韦给这种文化下的定义是开诚布公。如果某人说不同意，那他的真实意思也是如此。卡洛韦为了确保这种文化的持续存在，采取的作法是让他的职员拼命工作。这位总裁说：“如果你让人们工作很忙，他们就没有时间坐下来考虑是否有人在设法拆他的台。”
漫画
（原载台湾《中国时报》）
港台短讯
▲台《联合报》十三日报道，台「行政院大陆工作会报」十二日决定，将目前海峡两岸的经贸投资关系明确定位于间接往来，仍然禁止直接贸易和投资。
▲中央社报道，香港邮政署发言人
十日说，平日每天他们约处理二十袋寄往大陆各地的邮件，但自六月四日后已增加至二十六袋，估计每袋信件约有四百至五百封，目前每天寄往大陆的信件数增三成，较平时多近三千封。
▲路透社报道，台湾「投资委员会」发言人十三日称，今年头五个月台湾获准的外国投资已达八点八六亿美元，预计全年可超过十四亿美元，创最高纪录。
▲台《自立晚报》报道，该报记者徐璐九日安然抵达北京，为该报报道北京城现状。
▲台《自立晚报》报道，遭港英政府禁演八年的反共影片《皇天后土》七月一日将在香港上映。
▲台《民众日报》报道，台「立法院」九日通过「护照条例修正草案」，护照效期上限由现行的三年放宽为六年，并取消「不得发给前往共产国家或地区之护照」之规定。
▲中央社报道，台中国石油公司十二日证实，在高雄外海钻获丰富的天然气，初步估计每天最高可生产七十六点七万立方米。
▲中央社报道，宋美龄十二日在台北市接受美国波士顿大学颁赠的荣誉学位。
▲中央社报道，香港邮政署发言人
十日说，平日每天他们约处理二十袋寄往大陆各地的邮件，但自六月四日后已增加至二十六袋，估计每袋信件约有四百至五百封，目前每天寄往大陆的信件数增三成，较平时多近三千封。
▲路透社报道，台湾「投资委员会」发言人十三日称，今年头五个月台湾获准的外国投资已达八点八六亿美元，预计全年可超过十四亿美元，创最高纪录。
▲台《自立晚报》报道，该报记者徐璐九日安然抵达北京，为该报报道北京城现状。
▲台《自立晚报》报道，遭港英政府禁演八年的反共影片《皇天后土》七月一日将在香港上映。
▲台《民众日报》报道，台「立法院」九日通过「护照条例修正草案」，护照效期上限由现行的三年放宽为六年，并取消「不得发给前往共产国家或地区之护照」之规定。
▲中央社报道，台中国石油公司十二日证实，在高雄外海钻获丰富的天然气，初步估计每天最高可生产七十六点七万立方米。
▲中央社报道，宋美龄十二日在台北市接受美国波士顿大学颁赠的荣誉学位。